Leslie Pierce no es un desconocido en el mundo empresarial peruano. Lideró la transformación de Alicorp por 20 años (1991-2011) llevándola de los commodities a un portafolio de productos con valor agregado. Es amante del surf, aunque ahora ha cambiado la tabla por el tenis; pero su curiosidad por entender al consumidor sigue intacta. Si bien muchos lo asocian con el éxito de AlaCena, en esta entrevista cuenta la historia de su otro gran logro disruptivo: Bolívar.
Pierce recuerda que llegó a Alicorp justo después de la crisis de la hiperinflación del primero gobierno de Alan García -“cuando tener una visión de futuro era casi imposible porque los precios y costos cambiaban en cuestión de horas”-. Y asumió la gerencia en medio de un cambio de modelo económico, cuando las empresas peruanas que habían sobrevivido debían aprender a competir con las importaciones tras años de ineficiencia.
Recién en 1991 se podía volver a hablar de visión empresarial, y en el caso de Alicorp, la estrategia fue apostar por economías de escala para ganar eficiencia. Así comenzó un proceso de adquisiciones y fusiones. En 1995 compraron La Fabril S.A. —propietaria del jabón Bolívar— y Nicollini. Entre 1991 y 1999, la compañía enfrentó un intenso proceso de integración interna para optimizar productos que hasta entonces no habían sido rentables. “El camino fue difícil, pero teníamos una hoja de ruta clara: desarrollar productos con valor agregado que realmente respondieran a las necesidades del consumidor. El primer gran éxito fue AlaCena”, señala.
Hasta antes del 2000, la mayoría de las empresas peruanas estaban tan enfocadas en sobrevivir que habían dejado de lado al consumidor. No sabían qué precios estaba dispuesto a pagar ni sus preferencias de sabor. Tampoco contaban con equipos de marketing ni personal especializado en estrategias de lanzamiento.
Por eso, cuando Alicorp reunió al mejor talento y realizó un estudio de casi cuatro años para conocer al consumidor peruano antes de lanzar AlaCena, el producto logró arrebatarle el mercado de mayonesa a Unilever (Hellmann´s) y Nestlé (Maggi) en solo dos meses. “Ampliamos la planta de mayonesa como cuatro veces en dos años. El desarrollo de ese producto fue increíble. Fue nuestro primer lanzamiento disruptivo porque cambió totalmente la estructura de Alicorp, el otro producto disruptivo fue Bolívar detergente”.
En los últimos años la marca AlaCena ha expandido su portafolio. En los últimos años está innovando con salsas picantes.
LEA TAMBIÉN: Accor, dueña de hotel Ibis y Novotel: qué opina su CEO sobre el potencial de Perú
Pierce y su otro caso de éxito
Encontrar la “fórmula” de un nuevo producto que los haga líderes en un nuevo mercado también tomó su tiempo. “El proyecto del detergente Bolívar estuvo bajo estudio por casi cuatro años, buscando las tecnologías para desarrollar un detergente que estuviera a la altura y calidad de lo que quería el consumidor”, menciona Pierce.
“Era un contexto en el que el ingreso per cápita de los peruanos era bajo y muchos no tenían lavadora. Además, las amas de casa y el público ya le tenían un cariño histórico al jabón Bolívar, aprovechamos ese cariño para desarrollar un producto nuevo que compitiera en otra categoría”, explica.
En esos años, los líderes del mercado de detergentes eran Ariel y Ace, de Procter & Gamble (P&G), con un dominio del 60% del sector. Sin embargo, años más tarde (2015), Bolívar logró arrebatarles el liderazgo, según Pierce. Actualmente, la marca —que también se exporta a mercados como Bolivia— ha expandido su portafolio al segmento de detergentes líquidos, aunque en esta categoría ocupa el segundo lugar.
“En aquella época, los procesos de investigación y desarrollo tomaban mucho más tiempo. Hoy, el lanzamiento de productos es mucho más ágil, principalmente por el impacto del mundo digital, que está redefiniendo por completo los entornos de negocio”, señala.
Según datos del 2019, Bolívar, la marca de detergentes, súper popular por su icónico Jabón Bolívar, cuenta con una valorización de marca de US$ 49 millones.
LEA TAMBIÉN: Alicorp prepara más innovaciones picantes en AlaCena para el 2025
Entrevista a Leslie Pierce
Suele aconsejar a las empresas a no apartarse de su visión inicial incluso en tiempos difíciles. ¿Considera que estamos atravesando tiempos duros?
Las empresas siempre van a tener que enfrentar momentos que están cubiertos de riesgos, sea por competidores o una situación en el desarrollo del país o la política. Siempre enfrenta amenazas. Unas son mas complejas y otras de corto plazo. Si me preguntas por el momento actual, creo que hay amenazas incluso más importantes: el desarrollo digital y la inteligencia artificial. La digitalización de la empresa y prepararla para el futuro son temas que deberían ocupar la agenda del CEO. Otra amenaza: no tener el talento humano correcto.
En un contexto así, ¿es posible establecer una visión de largo plazo?
El CEO, quien dirige la empresa, sí tiene que tener una visión de largo plazo siempre. No hay empresa que pueda subsistir en el tiempo si no define un propósito y una visión en el tiempo. ¿improvisar? eso es imposible, teniendo en cuenta que para tener una visión debe conocer el entorno y las amenazas que hay.
Con la guerra arancelaria y el contexto político actual, ¿podríamos repetir alguna crisis pasadas?
Crisis complicadas las del 85 al 90. Hoy Perú tiene una posición económica que da envidia, solidez en su moneda, inflación controlada, seguimos creciendo aunque deberíamos estar mejor; tenemos buenas reservas internacionales. Esta disciplina es consecuencia de la crisis de los 80s. El desorden político, claro, lleva a la incertidumbre, y eso sí es un problema.
¿Cómo estableció la hoja de ruta de Alicorp?
Es una tarea de equipo y estrategia. Las empresas se tienen que basar en una visión clara, y ese no es el trabajo de una sola persona, sino un trabajo en conjunto. Nosotros, al definir que Alicorp debía convertirse en una empresa con productos con valor agregado, nos obligó a conocer al consumidor.
¿Hay algún proyecto que se haya quedado en el tintero o errores que se volvieron aprendizaje?
Antes del 2000, no era posible generar muchos proyectos. Pero errores, claro, no hay empresa que sea perfecta. De hecho, cometimos algunos errores, un caso fue el shampoo Anua, que logró un 12% de participación de mercado y luego bajó, y al final decidimos sacarla. Hubo errores y equivocaciones, pero nos enseñaron y nos corrigieron a mi y al equipo de ese entonces. Hoy no lidero ninguna empresa, participo del mundo de los directorios, pero te estoy contando estas historias.
¿Cómo definiría al consumidor peruano actual?
Para cualquier sector o tipo de empresa, la recomendación es que conozca dónde está situada la empresa y a sus consumidores. Los consumidores tienen preferencias y dependerá mucho de lo que sabemos de él; que el producto sea bueno, que el precio sea el correcto, que satisfaga sus necesidades y que se le comunique claramente esas características y beneficios. Son pautas del marketing moderno y antiguo, esa es la base, quizá lo denominen de formas diferentes, pero es eso.
¿Qué espacios de oportunidad ve para las empresas peruanas?
Perú ya tiene muchos sectores que son exitosos, el mejor ejemplo es la agroindustria, con posiciones de liderazgo y un manejo logístico eficiente. Somos un país que también tiene productos pesqueros y ahí también hay oportunidades. Yo veo productos peruanos que son consumidos en Estados Unidos, como Inka Crops, que ya está ahí. El concepto de comida peruana es importante, se ha exportado este concepto de la fusión peruana al mundo entero.
¿Hay espacio para explotar la comida peruana preparada congelada?
Es posible, aunque hay un tema de cadena de frío que debe ir mejorando.
¿Algún mensaje final?
No hay que dejar de lado que las empresas están formadas por personas y las personas son las que realmente llevan la transformación de la empresa. El empresario tiene un rol importante porque arriesga capital, pero si las empresas no están bien estructuradas, sin liderazgo y buen equipo, es poco probable que tenga éxito en el tiempo. Hay que fijarse en el talento: considero que es uno de los factores primordiales. Por otro lado, el mundo esta yendo a una velocidad que requiere que estemos bien atentos a temas de IA, porque podría cambiar el comportamiento del consumidor.
SOBRE LESLIE PIERCE
Estudios: Bachiller de Economía por la Pontificia Universidad Católica del Perú y cuenta con estudios de post grado en Economía de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
Experiencia: fue CEO de Alicorp entre 1991 y 2011. Previamente, fue gerente general de Hormec Constructora, Hormec Transportes y Ganadería Shilcayo de 1984 a 1991. Fue viceministro de Comercio del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú entre 1983 y 1984.
Actualmente, es parte del directorio de diversas empresas privadas, como Empresa Siderúrgica del Perú, S.A.A., H&V Contratistas S.A., Macquinarias, S.A., Latina Media S.A.C., Ransa Comercial S.A., Corporación Primax S.A., Grupo Celima Trebol y Grupo Romero. También participa en organizaciones filantrópicas, como Vida Perú, el Banco de Alimentos del Perú y Crea+.
