Baby boomers salen, millennials entran. Las grandes corporaciones familiares del Perú, muchas con más de 50 años de historia —como el Grupo Gloria y el Grupo Romero—, comienzan a dejar la conducción de sus directorios y gerencias clave en manos de la siguiente generación. Los nuevos líderes, que no superan los 45 años, tendrán en sus manos la continuidad de negocios que mueven millones de dólares y emplean a cientos de personas.
Manuel Romero Valdez asumirá la presidencia del Grupo Romero en enero del 2026, tras los 25 años de liderazgo de su tío, Dionisio Romero Paoletti. La corporación, con presencia en más de 15 países, opera en sectores como alimentos, logística, banca, energía y agroindustria. Y todo apunta a que el grupo ha optado, en el último año, por optimizar su portafolio tras la venta de Agrícola del Chira y Exalmar, y con la posibilidad de vender Primax aún sobre la mesa.
Manuel Romero Valdez, asumirá la presidencia del Grupo Romero en enero del 2026.
Pero los Romero no son el único clan familiar que da la bienvenida a una nueva generación. A fines del 2024, Jorge Rodríguez, quien ha liderado el Grupo Gloria por medio siglo, anunció que su hijo Claudio tomará la presidencia de la compañía (que tiene negocios en alimentos, cemento, papel y azúcar). Aunque la fecha exacta de la sucesión no está definida, Claudio ha trabajado en la empresa ya durante 16 años.
En el Grupo Aje aún no está claro quién sucederá a Ángel Añaños, pero en Industrias San Miguel (ISM), la empresa de bebidas de la familia Añaños Alcázar, ya se siente el cambio generacional. En 2019, Katerina Añaños ingresó en un rol estratégico y, en 2024, Hans Añaños asumió como gerente general interino. Lo mismo ocurre en el Grupo Inca (dueño de Kuna, Incalpaca y otras marcas), donde la tercera generación ha empezado a tomar la posta: uno de los nietos asumió como director ejecutivo, según reportó G de Gestión.
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Una sucesión que empezó hace dos décadas
Para expertos en empresas familiares como María del Pilar Palacios Matos, profesora de Administración de la Universidad del Pacífico, la sucesión generacional que viven ahora las compañías citadas para este artículo es una buena noticia en términos de su consolidación. Esto, considerando que en la mayoría de estos casos la sucesión se ha planificado con hasta dos décadas de anticipación y cuentan con protocolos familiares -muy importante- que establecen una clara división entre la propiedad, la familia y la gestión.
(Nota: La experta alerta que hay un 85% de empresas familiares que aún no cuenta con un plan de sucesión definido)
Resultados de la primera encuesta de Familias Empresarias en el Perú / EY 2019.
De hecho, muchos de estos nuevos líderes han sido preparados para este momento. Una encuesta de EY realizada en 2019 a empresas familiares en el país revela que el 72% considera que su próxima generación está capacitada para tomar las riendas del negocio, lo que evidencia que invierten permanentemente en la educación de los herederos. Manuel Romero, por ejemplo, no solo es economista por el MIT y cuenta con un MBA, sino que en los últimos años ha liderado diversos proyectos dentro del Grupo Romero.
Pablo Montalbetti, quien ha asesorado a más de un centenar de empresas familiares, resalta que una ventaja de esta nueva generación al mando es su capacidad para entender mejor a los nuevos colaboradores (más jóvenes), así como su agilidad para adaptarse a los cambios, especialmente después del COVID-19, en un contexto de mayor regulación, más redes sociales, y donde la tecnología y la IA generativa transforman la forma de hacer negocios.
“Lo que suele ocurrir cuando se concreta una sucesión generacional en una empresa grande es que se busca consolidar el portafolio y adaptar la organización al contexto tecnológico actual. En cambio, en una empresa mediana, la sucesión se da como parte de una estrategia de gran crecimiento, que puede incluir nuevas líneas de negocio o la expansión internacional”, explica.
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El verdadero reto además del corporativo
Patrick Hayoz, profesor del Family Business Lab de PBS, sostiene que, más allá del manejo empresarial —que suele estar en manos de personal altamente profesionalizado gracias al gobierno corporativo—, el verdadero reto para el sucesor está en mantener el propósito de la familia a través de un gobierno familiar sólido.
“El desafío principal es cuidar que la familia se mantenga unida alrededor del propósito que definan en su consejo familiar. La tarea de la nueva generación es mantener el equilibrio entre la tradición, los valores y las perspectivas de su tiempo, asegurando que tanto la asamblea como el consejo familiar cumplan sus funciones”, explica.
Lo anterior es clave no solo para que el plan estratégico aprobado por el directorio se mantenga alineado con el propósito familiar en el largo plazo, sino también para proteger la reputación de la compañía. No hay que ir muy lejos para ver cómo los conflictos internos en familias empresarias, como en los casos de Samsung o Volkswagen, terminaron afectando la imagen de las compañías. “En resumen, que el patrimonio perdure en la familia”, añade la profesora María del Pilar Palacios Matos.
En familias donde hay varios miembros involucrados en el negocio y en el directorio —agrega Hayoz— suele ocurrir que quienes forman parte del gobierno familiar no han sido preparados para comunicarse entre ellos ni para entender que, como familia, deben lograr un objetivo común. “Esa es una tarea que le corresponde a la nueva generación: con cada cambio, deben asegurarse de que todo esté en orden, realizar los ajustes necesarios y fortalecer los lazos familiares que sostienen al negocio”, añade.
Solo el 2% de las empresas familiares en Perú son lideradas por cuarta y séptima generación.
“Aprender a soltar”
Los expertos consultados resumen el éxito de una transición generacional en cuatro puntos: que el sucesor asimile los valores y principios de la familia o corporación, cuente con una estrategia de crecimiento, maneje la aversión al riesgo y trabaje en equipo.
Además, recomiendan que la fase de transición tenga plazos claros: al inicio, el liderazgo puede compartirse entre el fundador y la nueva generación, pero llegará un momento en que el expresidente debe aprender a soltar. “Si no hay una fecha límite, siempre existirá ese cordón umbilical”, señala Hayoz.
Lo que sucede -explica- es que muchos fundadores no logran dejar el mando del todo porque no saben qué harán después. “Parece un detalle menor, pero es clave: no solo hay que preparar a quienes entran, sino también a quienes se retiran del cargo”, advierte.
Aunque también hay casos en los que el fundador nunca llega a soltar el mando: termina quedándose porque no ve que el sucesor se acomode del todo al puesto. Ese acompañamiento se prolonga hasta que el presidente actual percibe que puede, postergando así su salida. Sin embargo, los expertos coinciden en que es mejor establecer límites, de seis meses a un año, y darle al ‘heredero’ la libertad necesaria para que empiece a imprimirle su propio sello a la gestión.
De otro lado, hay algunas preocupaciones sobre las futuras sucesiones. Según Pablo Montalbetti, ha recogido la inquietud de muchos fundadores de empresas preocupados porque las nuevas generaciones están desarrollando sus propios emprendimientos y quieren abrir su propio camino. "Yo sí creo que la sucesión de las siguientes generaciones se puede reducir en la medida que quieren desarrollarse en otras áreas. Lo que podría ayudar, para la sostenibilidad de las empresas, es establecer un buen gobierno corporativo“, concluye.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
