Mientras la tecnología transforma aceleradamente el mercado laboral, en paralelo avanza la mayor esperanza de vida de la población. Ante ello, ¿estamos adaptando nuestras instituciones, economías y culturas para ese nuevo escenario? Para Diego Bernardini, director del Diplomado Internacional La Nueva Longevidad, y Andrea Falcone, directora del Silver Economy Forum y experta en talento multigeneracional, la respuesta exige una transformación. Ambos coinciden es que el mayor error es seguir mirando a las personas mayores como un grupo homogéneo, pasivo o improductivo, cuando es todo lo contrario, ya que la economía plateada toma un nuevo empuje.
Según Bernardini, el envejecimiento está modificando profundamente las estructuras sociales y laborales. “El gran diferenciador entre una buena vejez y una mala es la salud, y sobre ella se puede intervenir desde los hábitos y comportamientos. Gracias a eso —y a otros avances— la expectativa de vida en Perú ha pasado de 54 a casi 77 años en apenas seis décadas”, destacó.
Sin embargo, advirtió que el sistema de salud no se ha reformado con la misma velocidad. “Hace 15 años se alertó sobre la necesidad de adaptarlo al envejecimiento poblacional, pero poco se ha hecho. Hoy, solo una de cada tres personas mayores tiene cobertura de seguridad social, lo que las obliga a seguir trabajando o depender económicamente de sus familias”, explicó. A ello se suma el descenso en la natalidad, que debilita el apoyo familiar tradicional.
LEA TAMBIÉN “Talento plateado” en Perú: ejecutivos quieren seguir trabajando, aunque ya no en lo mismo
Frente a este panorama, propuso repensar el mercado laboral. “Debemos romper con la idea de que las personas mayores les quitan oportunidades a los jóvenes. El mercado no es de cupo fijo, es flexible”. Resaltó que hoy existe evidencia suficiente sobre el valor diferencial de los trabajadores mayores, ya que poseen habilidades blandas, experiencia y una fuerte capacidad para transmitir la cultura organizacional.
“Pueden aprender; solo necesitan las herramientas adecuadas para adaptarse a las nuevas tecnologías”, subrayó. Contrario a los estereotipos, entre el 70% y el 80% de los mayores de 60 años ya usan internet y están conectados. “La sociedad está cambiando a un ritmo acelerado, y no podemos dejar a estas personas fuera. No solo del trabajo o la economía: no podemos excluirlas de la sociedad”, enfatizó.
Longevidad: un valor estratégico
Para él, las empresas que tendrán éxito en el futuro serán aquellas que comprendan la longevidad como un valor estratégico, no como un problema. “Estamos ante el mercado que más va a crecer, pero también el menos comprendido”, dijo. Aunque en América Latina las personas mayores no suelen tener grandes ingresos —como sí ocurre en Europa—, sí tienen poder de consumo: son exigentes, leales a las marcas y saben lo que quieren. Asimismo, este segmento no incluye solo a los mayores de 60, sino también a sus redes de cuidado, hijos, familias y mujeres que gestionan el hogar.
Andrea Falcone complementó esta mirada desde la gestión organizacional. Sostuvo que el éxito de las empresas dependerá de su capacidad para integrar la longevidad como un valor estratégico, especialmente en entornos laborales donde hasta cinco generaciones conviven simultáneamente.
“El primer paso es identificar y trabajar sobre los sesgos: tanto los autosesgos de los propios trabajadores mayores, como los prejuicios que aún sostienen las empresas”, explicó. Uno de los datos más reveladores, señaló Falcone, es que las personas mayores de 50 años acceden a mucha menos capacitación que los jóvenes. “Es como si las organizaciones decidieran que ya no vale la pena invertir en ellos, justo cuando más experiencia tienen para aportar”, dijo.
Pero también ve una oportunidad clara. “Los equipos multigeneracionales no solo son más ricos en perspectiva, también son más rentables. Estudios como los de la Universidad de Stanford muestran que pueden ser hasta un 18% más innovadores y eficientes que los homogéneos”, alertó.
Para lograrlo, es necesario redefinir los trayectos laborales. Después de los 50, muchas personas pueden reconvertirse en mentores, consultores, emprendedores o trabajar bajo esquemas flexibles, alejados del clásico lunes a viernes. Esto requiere formación continua, estrategias de reskilling y upskilling, y líderes capaces de promover entornos de aprendizaje permanente.
LEA TAMBIÉN Ejecutivos senior: ¿qué los motiva a seguir activos más allá de los 60 años?
“La tecnología avanza rápido. La inteligencia artificial ya está transformando roles. ¿Puede un cajero bancario convertirse en un perfil digital? Claro que sí, pero hay que formarlo”, apuntó Falcone. Esta transición, insistió, no sucede sola, por el contrario, requiere de una cultura organizacional abierta, líderes comprometidos y conversaciones intergeneracionales reales.
El segmento más de 50 representa más del 40% de las decisiones de consumo en el mundo. (Foto referencial: Freepik)
Potencial consumidores
Bernardini también hizo un llamado a repensar el enfoque de la “silver economy” o economía plateada, desde la realidad latinoamericana. “No podemos replicar el modelo europeo de jubilados felices en el Mediterráneo. Acá hablamos de personas mayores con necesidades reales, que deben ser incluidas financieramente. Tal vez no depositen US$ 1,000, pero sí 20 o 50 cada mes, y eso tiene un impacto”, explicó.
En Perú, más de 4 millones de personas superan los 60 años —más del 12% de la población—. y aun así se las subestima por su edad o apariencia. “Lo que no tienen son oportunidades. Pero tienen experiencia, criterio y claridad sobre lo que quieren”, concluyó.
Falcone coincidió en la falta de foco del mercado. “El segmento mayor de 50 año representa más del 40% de las decisiones de consumo en el mundo, pero solo una de cada cuatro empresas ha pensado productos o servicios para ellos”, advirtió.
Así, el gran desafío es cultural. “Así como distinguimos muchas etapas en la niñez o la juventud, no podemos seguir hablando de ‘mayores de 50’ como si fueran un bloque uniforme. Hay tantas formas de vivir y trabajar en esa etapa como personas”, enfatizó.
LEA TAMBIÉN Desafíos de la vida postejecutiva: claves para una transición exitosa
Para avanzar, propone una hoja de ruta basada en la formación continua para todas las edades, el diseño intencional de equipos diversos, la capacitación de líderes para gestionar sin prejuicios, y la generación de espacios donde las organizaciones compartan aprendizajes. Todo esto debe sostenerse sobre una cultura organizacional que valore la experiencia acumulada, pero también incentive la adaptación, la flexibilidad y la reinvención constante.
Licenciada en Periodismo por la Universidad Jaime Bausate y Meza con 20 años de experiencia profesional. Laboró en medios de comunicación como TV Perú y Perú21. También ejerció en gremios como la SNMPE y SNI. Desde el 2016, es parte del diario Gestión.
