En Perú, las empresas familiares no son la excepción, sino la regla: cerca del 80% de las compañías que operan en el país fueron fundadas por hermanos o miembros de una misma familia. Hoy, estas organizaciones están surfeando las olas del denominado “nuevo orden mundial”: tensiones geopolíticas (Estados Unidos vs. China), transformaciones económicas y la acelerada irrupción tecnológica impulsada por la inteligencia artificial (IA).
Este contexto está empujando a los grupos familiares a replantear su visión estratégica y a mirar más allá del largo plazo tradicional, advierte Miguel Puga, socio líder de Empresas Familiares en PwC Perú.
Ante este panorama, tres expertos analizan para G de Gestión los desafíos de las empresas familiares para el nuevo año:
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1. Diversificar para resistir
Miguel Puga, Socio Líder de Empresas Familiares en PwC Perú, considera que ante un escenario de posible recesión global e inflación persistente, “diversificar fuentes de ingreso, incluir negocios de servicios digitales y productos de mayor valor agregado que sean menos sensibles a la inflación debería ser considerado cuando menos”.
En ese sentido, señala algunas estrategias financieras que podrían considerarse:
- No concentrar el patrimonio en un solo sector (por ejemplo, agroexportación o construcción); invertir en instrumentos financieros líquidos (bonos soberanos, fondos internacionales) y en activos reales (inmuebles, tierras agrícolas). Explorar inversiones en mercados alternativos (energías renovables, tecnología), así como negociar líneas de crédito contingentes con bancos locales e internacionales. Usar coberturas cambiarias (forwards, swaps) para mitigar la volatilidad del dólar, clave en un país altamente dolarizado como Perú; y diseñar estructuras patrimoniales (fideicomisos, holdings familiares) que protejan activos frente a crisis o disputas internas.
2. La internacionalización como antídoto
Ante un mercado interno y regional altamente concentrado —“seis o diez grupos empresariales dominan el 90% del mercado”—, María José Ibáñez, profesora e investigadora de Centrum PUCP, sostiene que la salida para las empresas familiares es mirar afuera. Las alianzas regionales y la exportación de servicios o productos permitirán diversificar riesgos y adquirir nuevos estándares de gestión. Adaptarse culturalmente a los nuevos mercados será tan importante como la estrategia comercial.
De hecho, Enrique Pajuelo, director y representante de la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF), afirma que la internacionalización de empresas familiares peruanas será el común denominador en los próximos años. “Hay una empresa peruana de lubricantes con planta en la India que está abriendo más oficinas en otros países; y otra empresa de retail de zapatos se acaba de expandir a Chile. Entonces, la tendencia es estar regionalmente”, dice.
3. Soltar el control
Ibáñez plantea que uno de los mayores desafíos para las empresas familiares será cultural: aprender realmente a soltar el control y abrir la gestión a más profesionales externos. Mientras en Europa o Estados Unidos las empresas familiares priorizan la rentabilidad, dice, en Latinoamérica aún predomina -en algunos casos- la preservación del vínculo emocional y la cohesión familiar.
“El talón de Aquiles todavía es la resistencia a ceder el mando. Esto se debe a que profesionalizar y delegar exige un alto nivel de confianza en terceros y tener una estructura de gobernanza más transparente”, afirma.
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4. Formar buenos accionistas
Enrique Pajuelo, de la AEF, coincide en que profesionalizar la gestión será clave, pero subraya un matiz: “No basta con formar buenos directores, hay que formar buenos accionistas”. ¿Qué significa? Que el accionista logre conciliar la visión de la familia sobre el patrimonio y el apetito de riesgo de sus miembros. De lo contrario, la empresa puede terminar en quiebra.
En las familias, donde a veces prima la emoción sobre el criterio técnico, las decisiones tienden a fragmentarse. ¿Cómo lograr esa ansiada conciliación? “Un adecuado coaching ayuda a conciliar visiones, identificar las habilidades de cada miembro, y definir apetitos de riesgo, evitando que las diferencias familiares destruyan el negocio”, comenta el también fundador de Ladrillos Fortes.
Enrique Pajuelo, de la AEF, cuenta que llevar sesiones de coach con los miembros de su familia que forman parte del negocio le ayudó a conciliar el propósito del negocio con la visión de cada miembro. (Foto: iStock)
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5. Fidelizar el talento
Los tres expertos coinciden en que retener talento se hace cada vez más difícil para las empresas. Las nuevas generaciones, sobre todo la Z, no buscan quedarse en una empresa hasta jubilarse. Pajuelo reconoce que se han presentado algunos casos en el que el talento externo suele frustrarse ante estructuras cerradas dominadas por familiares, por eso -resalta- la importancia de que las compañías cuenten con “líneas de carrera y planes de sucesión bien marcadas”.
Ibáñez, por su parte, sostiene que las empresa familiares casi siempre han basado su estrategia en su capital social, es decir, que han estado acostumbrados a establecer relaciones de confianza muy fuerte con sus empleados; no obstante, será un reto mayor hacerlo ante una nueva generación que ya no se compromete a largo plazo con las organizaciones.
6. Gobernanza y transparencia
El ingreso a la bolsa o la atracción de inversionistas externos exige reportes, controles y decisiones menos emocionales. Ibáñez señala que abrirse a la regulación y transparencia mejora la confianza, reduce riesgos y fortalece la reputación familiar. Miguel Puga, de PwC Perú, añade que crear comités de sostenibilidad y profesionalizar la auditoría interna ya no será opcional.
Además, anota que la cada vez mayor adopción de normas sobre sostenibilidad obligará a reportar métricas en la materia. “Consecuentemente, crear un área o comité con dicha visión y con participación familiar ayudaría mucho, también profesionalizar la auditoría interna”.
7. La transformación digital y la IA
“Nos toca a todos autoformarnos”, enfatiza Pajuelo. En muchas empresas familiares, los líderes aún no comprenden cómo la inteligencia artificial puede generar valor. Mientras tanto, los equipos jóvenes ya la usan. El reto, anota Pajuelo, es que los líderes entiendan la IA y la adopten, solo así obligarán al resto de sus equipos a usar las nuevas herramientas y mejorar la productividad de la empresa.
De hecho, Miguel Puga agrega que una habilidad fundamental para un líder a cargo del negocio familiar es saber interpretar datos cuantiosos de mercado, usar plataformas de inteligencia artificial y “quizá liderar proyectos de transformación digital”.
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8. Sostenibilidad ambiental: inversión y reputación
Las exigencias regulatorias en sostenibilidad se intensificarán. Puga anticipa que la presión por la descarbonización y la escasez de agua impulsará a las empresas a invertir en tecnologías de reciclaje y energías renovables.
La sostenibilidad, más que una tendencia, será un requisito para acceder a mercados internacionales y mantener licencias de operación, comentan los expertos consultados para este artículo.
9. Red de confianza y cooperación
Ibáñez propone que las empresas familiares, especialmente las más pequeñas, desarrollen redes con universidades, gremios y entidades estatales. “Las colaboraciones ofrecen asesoría, conocimiento y financiamiento. Tender puentes entre empresa y academia será vital para innovar y sostener el crecimiento”.
10. Una sucesión sin sesgos
El relevo generacional continúa siendo uno de los grandes retos de las empresas familiares. Ibáñez, de Centrum PUCP, señala que los fundadores deben definir la sucesión con base en capacidades y no únicamente en los lazos de sangre, preparando con anticipación a la siguiente generación para asumir roles de gobernanza además de gestión. Desde su experiencia, advierte que en algunos casos aún persisten sesgos de género que pueden limitar la identificación del mejor perfil, incluso cuando las sucesoras cuentan con una sólida preparación.
Sostenerse en la próxima década
Si hay un elemento que los expertos creen que seguirá siendo pieza clave en la próxima década, se trata de las competencias estratégicas y transversales que debe tener el líder familiar.
María del Pilar Palacios, profesora de la Universidad del Pacífico (UP) indica que entre las habilidades y competencias mas relevantes se incluyen: visión estratégica global, prospectiva, fluidez tecnológica, capacidad de innovación, adaptación al cambio y pensamiento crítico orientado a decisiones basadas en datos. “Además, deberá integrar la sostenibilidad en la estrategia del negocio, alineando responsabilidad social y la ética de negocios con la creación de valor a largo plazo, fomentando una cultura organizacional que equilibre tradición y modernidad, valores familiares y competitividad. Estas competencias aseguran no solo la continuidad del negocio, sino también su crecimiento sostenido y la consolidación de un legado intergeneracional sólido", señala.
“Ser dueños de su destino significa anticiparse a cambios geopolíticos y tecnológicos, tomar decisiones basadas en datos, información y conocimiento, y ejecutar con determinación, construyendo un legado empresarial sólido y perdurable que trascienda generaciones y contribuya al desarrollo económico del país", finaliza Palacios.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
