Cómo Gap está tratando de recuperar su estilo

Últimamente, la marca ha estado tratando de recuperar parte de ese estilo. Una campaña del año pasado protagonizada por Katseye, un grupo de chicas de la Generación Z, era más un video musical que un anuncio; las adolescentes pronto comenzaron a copiar los movimientos en TikTok, una aplicación de videos cortos.

Esta campaña de marketing es fundamental para el cambio impulsado por Richard Dickson, quien asumió el cargo de director ejecutivo hace tres años. Heredó un desastre. Gap, que también es propietaria de Old Navy (precios reducidos), Banana Republic (gama alta) y Athleta (ropa deportiva), es una de las mayores empresas de ropa de Estados Unidos. Pero con el crecimiento de marcas de moda rápida como H&M y Zara y el auge del comercio electrónico, Gap pasó a ser conocida por sus tiendas anticuadas y sus diseños poco inspiradores. Las ventas y los beneficios se desplomaron. Los compradores se preguntaban: ¿por qué ir a Gap?

Dickson parece haberles dado una respuesta. Este mes, Gap ha registrado su octavo trimestre consecutivo de crecimiento en las ventas en tiendas comparables. El precio de sus acciones ha subido más de un 125% desde que él tomó las riendas. Dickson era anteriormente el segundo al mando en Mattel, un fabricante de juguetes, donde supervisó la exitosa película «Barbie» y ayudó a revivir la marca. Está aplicando la misma fórmula en Gap. Las marcas son historias, declara el CEO, que, con su largo cabello rizado y un collar de cuentas asomando por la camisa, parece el tipo de hombre capaz de fundar una secta. «En algún momento», dice, «la empresa perdió su capacidad de contar historias y se convirtió en un minorista que vendía cosas».

La historia de Gap comienza en la década de 1960 en San Francisco, cuando Don y Doris Fisher (cuya familia aún posee una gran participación en el negocio) abrieron una tienda que vendía jeans Levi’s y discos. Bajo la dirección de Mickey Drexler, que asumió el cargo de director ejecutivo en 1995, la tienda minorista se globalizó y añadió nuevas marcas. Su capitalización bursátil alcanzó un máximo de US$ 67,000 millones en 1999, casi ocho veces su valor actual.

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A partir de ahí, entró en una espiral de irrelevancia. Los pantalones caqui que no quedaban bien y las camisas abotonadas poco inspiradoras se amontonaban en los estantes de descuento de las tiendas outlet. Cuando un centro de distribución de Gap se incendió en 2016, un analista lo calificó de bendición disfrazada: había que liquidar el stock de alguna manera. Entre la salida de Drexler en 2002 y la llegada de Dickson, Gap pasó por seis directores ejecutivos.

El plan de Dickson para Gap implica algo más que un marketing llamativo. Ha estado reorganizando su cartera de propiedades, cerrando algunas tiendas y reformando otras. La afluencia de clientes a las tiendas restantes ha aumentado en cinco de los últimos seis meses, según Placer.ai, un proveedor de datos.

Los compradores en línea, que ahora representan el 40% de las ventas, frente al 30% antes de la pandemia, también reciben un mejor servicio. Una de las primeras medidas de Dickson fue eliminar los banners y ventanas emergentes con descuentos de las páginas de inicio de las marcas. («Hay promociones que son gamificación», afirma, «y otras que son desesperadas»). Se está utilizando la inteligencia artificial para gestionar el inventario y agilizar las entregas. Gracias a la automatización, alrededor del 80% de los productos pasan ahora por los almacenes de Gap sin que los toque una mano humana.

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Esos productos también se han vuelto más atractivos. El precio medio de venta de Gap (la cantidad pagada después de los descuentos) ha subido, lo que sugiere que los compradores ya no buscan simplemente gangas. La empresa también ha acelerado la producción, lo que le permite subirse rápidamente a las modas pasajeras (como los vaqueros «balloon», muy holgados).

En lugar de hacer los pedidos con nueve meses de antelación a la temporada, ahora compra la tela con antelación y retrasa las decisiones sobre el teñido y el corte. En la marca homónima de Gap, las colaboraciones con marcas de moda como Cult Gaia y Dôen han atraído a clientes adinerados. No ha perjudicado que los jóvenes se hayan obsesionado con la moda retro de los años noventa y hayan pasado de llevar leggings a jeans.

El cambio de rumbo está lejos de completarse. Gap sigue sin estar ni mucho menos tan de moda como en su apogeo en los años noventa. Old Navy se enfrenta a la dura competencia de tiendas de descuento como Nordstrom Rack. Athleta es la que más está sufriendo. Nunca alcanzó la escala de Lululemon, una marca rival fundada el mismo año, pero que vende ocho veces más. Ambas están perdiendo cuota de mercado frente a nuevas marcas de ropa deportiva como Vuori y Alo.

Aun así, hay muchas oportunidades de crecimiento. Dickson tiene la mirada puesta en los accesorios y los productos de belleza, que ofrecen márgenes más altos. El banco UBS ve una oportunidad en el mercado de los bolsos de entre 25 y 60 dólares, más baratos que los de Coach y más caros que los de H&M.

Luego está lo que Dickson denomina «fashiontainment» (entretenimiento de moda). Old Navy, muy popular entre las familias, ha cerrado acuerdos con Marvel y la Fórmula Uno que permiten al minorista vender camisetas y sudaderas con capucha con sus logotipos. Pero Dickson tiene planes más ambiciosos en mente. Qué son exactamente, sigue siendo una incógnita. En enero contrató a un director de entretenimiento de Paramount, una productora cinematográfica, y anunció la apertura de una oficina en Sunset Boulevard, en Los Ángeles. Para un minorista que se está recuperando de una crisis que dura ya décadas, eso podría significar una reinvención... o una distracción.