Elena Soler de Panizo sigue liderando Chocolates Helenas con la misma fuerza con la que inició esta travesía familiar en 1975, en Ica. Incansable, prueba y ajusta cada nuevo producto hasta asegurarse de que merece llegar al mercado. Parte de la historia del negocio ha sido de prueba y error. En febrero del 2021, su empresa de tejas y chocotejas estuvo al borde de la quiebra, pero logró darle un giro y ahora, en su medio siglo de vida, se alista para abrir tiendas en Chile y Bolivia, adelanta su gerente general, José Antonio Mendizábal. ¿Cómo lo consiguió?
Estrategia de tres pasos
El camino hacia los 50 años de Chocolates Helenas estuvo a punto de truncarse. “La pandemia fue nuestro momento más duro como empresa. Básicamente estábamos a punto de quebrar”, admite su gerente general, José Antonio Mendizábal. Su experiencia en Backus y Grupo Gloria, sumada a la visión de Elena Soler de Panizo, permitió diseñar un “plan de supervivencia”, con una estrategia de tres pasos.
Primero, la reducción de costos. El staff, incluidos miembros de la segunda generación, salió de la empresa para priorizar la mano de obra en la producción de tejas y chocotejas. “Si no se hacía, la empresa cerraba. En una empresa pequeña, estas decisiones se toman más rápido que en una grande. Se volaron cabezas por supervivencia”, explica Mendizábal.
Segundo, la optimización del portafolio. El número de productos se redujo en casi 50% y se enfocaron en los de mayor rotación, como las chocotejas y tejas (que hoy representan el 50% de las ventas), y se reemplazaron las cajas de 12 unidades por presentaciones más rentables de seis.
Y tercero, la visibilidad de la marca. Optaron por publicidad en televisión en lugar de abrir nuevas tiendas. “Aplicamos la estrategia de AJE: colocamos nuestro producto en un programa que era visto por nuestro público, personas mayores de 40 años. Beto Ortiz lo probaba en vivo y las ventas se dispararon, aunque el efecto duró solo unos meses”, recuerda el ejecutivo.
Hoy, con la crisis superada, Mendizábal reflexiona: “No hay segunda oportunidad para una primera impresión. Cuando el tren pasa, hay que subirse. Eso hicimos para sobrevivir”.
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Marcando el horizonte del negocio
Superada la crisis, Chocolates Helena diseñó una hoja de ruta flexible que guía sus próximos cinco años y que se revisa cada tres meses. “No está escrita en piedra. Si algo no funciona, la ajustamos en el camino”, explica el gerente general.
El primer objetivo fue sobrevivir. Luego, alcanzar el primer año postpandemia y mantenerse en el 2023. “Poco a poco hemos ampliado nuestras expectativas”, señala. Para este 2025, proyectan un crecimiento del 22% respecto al año anterior, y para 2026 el reto será expandir sus franquicias fuera de Lima, donde actualmente concentran el 80% de sus ventas. Hoy solo tienen presencia en Cusco, Huancayo y Tacna.
Como parte de su plan, han renovado varias de sus tiendas. La remodelación de Chacarilla ya concluyó, mientras que el local de Miraflores, que nació como cafetería, cambió de formato. Su punto de venta en Plaza Norte, de 50 m², pasará de cafetería a autoservicio, y el del Jockey Plaza adoptará un diseño completamente abierto. “Estimamos recuperar la inversión en remodelaciones en tres o cuatro años”, indica Mendizábal. Mantendrán sus módulos en La Rambla y El Quinde (Ica).
En cuanto a innovación, este año lanzarán 14 nuevos productos, entre nuevas presentaciones y sabores en su familia de Chocolates, además de sumar la categoría de alfajores.
El siguiente gran desafío es conquistar al público joven y a los jóvenes adultos, un segmento donde La Ibérica, su principal competencia, ha logrado posicionarse con mayor fuerza. “Creemos que hay un segmento C aspiracional importante que busca un ‘sublime fino’. MegaPlaza es una prueba de ello, aunque a nosotros no nos fue bien ahí porque aún necesitamos fortalecer el reconocimiento de nuestra marca. Por eso, apostamos por tabletas pequeñas y seguimos la ruta de La Ibérica”, detalla.
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Expansión internacional y ampliación de planta de Helena
Para el 2027, Chocolates Helena apunta a su expansión internacional. Aunque ya tiene presencia en Estados Unidos, la venta aún es incipiente. “El crecimiento fuera debe ser natural. Chile es nuestra primera opción de exportación, mientras que en Bolivia dependerá de la estabilidad de su moneda. Luego colocaríamos tiendas. Primero consolidamos Perú y luego avanzamos a otros mercados cercanos y fríos”, señala la empresa.
El crecimiento también exige mayor capacidad de producción. En 2024 iniciaron la ampliación de su planta en Ica (concluirá en abril próximo), con una inversión equivalente al 10% de sus ingresos. La ampliación incrementará el área en un 35% y permitirá operar con un solo turno, aunque con margen para duplicar la producción cuando la demanda lo requiera. Para ello, están incorporando maquinaria de Italia y Turquía, apostando por la automatización como pieza clave.
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Aprendizaje chocolatero
José Antonio Mendizábal, concluye que la estrategia de Chocolates Helena se centra en fortalecer la presencia de su marca y aumentar ventas sin desviarse de su esencia. Así, evitan expandirse a categorías que no forman parte de su core de negocio, como sucedió con el café, y priorizan la optimización de su capacidad de producción para sostener el crecimiento.
La clave ha sido perfeccionar su receta tradicional, protegiéndola como su mayor activo. Son los únicos con una chocoteja diferenciada, gracias a un toffee más suave y un proceso de baño en chocolate. Y aunque trabajan con recetas caseras, dice, han logrado controlar desafíos como el tiempo de vida útil y el manejo de lácteos.
Más sobre Chocolates Helena
- En 2024, las ventas de Chocolates Helena durante la temporada navideña superaron en un 70% a las de San Valentín. Además, la empresa dejó de ser una mype y pasó al régimen general.
- Las chocotejas y tejas representan el 50% de los ingresos, mientras que la línea de chocolates aporta un 15% y los bombones, un 8%.
- Precio del cacao: Según Mendizábal, han alcanzado un acuerdo con su proveedor colombiano de chocolate, manteniendo una fórmula que combina costos fijos y variables, revisada trimestralmente. Esto les permite mitigar los picos de precios que a veces alcanza el grano en el mercado internacional.
- Tercera generación: Sobre el futuro liderazgo en el negocio familiar, el gerente general no descarta incorporar talento externo, sujeto a las directrices del gobierno corporativo.
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
