Los CEO ya no pueden permitirse liderar desde la cima de una torre de marfil. La figura del CEO imperial ha quedado desfasada. Ramesh Srinivasan, socio senior de McKinsey & Company y decano de The Bower Forum, lo tiene claro: el liderazgo actual exige agilidad, propósito y la capacidad de equilibrar decisiones estratégicas con las crecientes expectativas de la sociedad. En esta entrevista, el coautor del libro betseller The Journey of Leadership, quien estuvo en Lima, ofrece una pequeña hoja de ruta para los líderes que buscan impulsar el crecimiento sostenible.
Srinivasan, quien se unió a McKinsey en 1994 y es decano del programa de formación para CEOs de la firma, asegura que actualmente la duración promedio en el cargo de un CEO de una empresa Fortune 500 se ha reducido de seis a cinco años, “el nivel más bajo registrado”, señala. En esta entrevista, también aborda lo que deberían priorizar los ejecutivos jóvenes.
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En su libro The Journey of Leadership, se enfoca en el crecimiento personal de los CEO. ¿Cómo descubrió que la clave de un buen liderazgo comienza en el interior del CEO?
Después de pasar miles de horas trabajando de cerca con más de 500 CEO y otros líderes de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, identificamos un fenómeno empresarial fascinante: muchos líderes que han dominado todas las habilidades ejecutivas adecuadas, como el conocimiento financiero, la gestión estratégica y operativa, y el pensamiento sistémico, aún enfrentan dificultades para vincular sus aspiraciones con el desempeño real de sus organizaciones.
Tras un análisis cuidadoso de lo que estaba frenando a estos ejecutivos talentosos, concluimos que, a un nivel psicológico profundo, no estaban dedicando suficiente tiempo a reflexionar sobre cómo convertirse en líderes más centrados en las personas, capaces de conectarse auténticamente consigo mismos y con sus equipos. Este hallazgo fundamental fue lo que nos inspiró a escribir nuestro libro.
Desde su experiencia, ¿Cuál fue su mayor desafío en el liderazgo humano?
Me uní a McKinsey hace 30 años para continuar con mi propio desarrollo profesional. Sentí que este era el mejor camino para convertirme en un mejor solucionador de problemas, un mejor miembro de equipo y un mejor mentor. Con el tiempo, he disfrutado asesorando a clientes y convirtiendo esa habilidad en una de mis principales fortalezas.
Mi mayor desafío ha sido comprender mi temor a la soledad y aprender que el liderazgo no es un concurso de popularidad. Para vivir conforme a mi propósito de liberar el potencial de las personas, a veces tengo que transmitir mensajes que pueden parecer difíciles. He trabajado con muchos profesionales para aprender a hacerlo de una manera que se alinee con mi propio estilo.
¿Por qué el liderazgo humano es crucial en estos tiempos de tensiones geopolíticas, avances tecnológicos acelerados y nuevos competidores?
Los CEO de hoy operan en un entorno de mayor riesgo, donde se espera que enfrenten una mayor complejidad mientras continúan obteniendo grandes resultados. Los datos muestran lo difícil que es esto: la duración promedio en el cargo de un CEO de una empresa Fortune 500 se ha reducido de seis a cinco años, el nivel más bajo registrado.
Sin embargo, aquellos que adoptan un enfoque “de adentro hacia afuera” e invierten en su crecimiento personal están mejor preparados para liderar a sus equipos con empatía y visión, fomentando una cultura organizacional más saludable que puede generar retornos para los accionistas hasta tres veces mayores. Más allá de las razones puramente económicas, los mejores líderes cultivan primero cualidades centradas en las personas porque estas les permiten generar confianza, inspirar a sus equipos y construir seguidores comprometidos.
Ramesh Srinivasan, coautor de "The Journey of Leadership", visitó Lima en marzo del 2025.
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Líderes y las habilidades blandas
¿Cuáles son las habilidades blandas más importantes que los líderes deben desarrollar para tener éxito en un entorno cada vez más dinámico y cómo pueden cultivarlas?
Hoy en día la resiliencia y la versatilidad son especialmente críticas para que los líderes las desarrollen. También deben encontrar el equilibrio en la combinación de atributos centrados en las personas, como la humildad con la confianza o la vulnerabilidad con el coraje, para prosperar en un entorno empresarial complejo y en constante cambio.
Hemos observado que los CEO que dedican tiempo a hábitos con propósito, que fomentan la autoconciencia y la autorreflexión, están mejor preparados para enfrentar los desafíos dentro de sus organizaciones, en el entorno empresarial y en la sociedad. Un ejemplo de esto es la creación de un consejo personal de asesores que les brinde retroalimentación honesta.
Entre los diferentes casos e historias que abordan en su libro, ¿Cuál lo ha cautivado más?
Tengo dos casos que considero ejemplares porque representan la importancia de la toma de decisiones en momentos cruciales y la capacidad de mejorar el desempeño sin descuidar a los empleados. Creo que estas son lecciones universales que pueden aplicarse en Perú y en cualquier parte del mundo:
- Primero, el CEO de Moderna, Stéphane Bancel, mostró un inmenso coraje al desarrollar la vacuna contra la COVID-19 de la compañía. Frente a una crisis de salud global sin precedentes, Bancel lideró el rápido avance de su tecnología de ARN mensajero (mRNA). A pesar del escepticismo de algunos y la enorme presión de la pandemia, estableció un objetivo ambicioso e instruyó a su equipo para que le informara qué necesitaban para alcanzarlo. Sus acciones decisivas y su disposición a asumir riesgos significativos fueron fundamentales para llevar al mercado una de las primeras vacunas contra la COVID-19, salvando innumerables vidas en todo el mundo.
- También, Lynn Elsenhans fue un ejemplo de humildad y confianza durante su período como CEO de Sunoco. Priorizó escuchar a los empleados y comprender sus perspectivas. Con seguridad, implementó estrategias para optimizar operaciones y mejorar el desempeño financiero sin perder de vista el aspecto humano. Su capacidad para equilibrar la humildad con la toma de decisiones firmes le valió el respeto y la lealtad de su equipo, lo que llevó a la exitosa transformación de Sunoco.
¿El modelo del CEO imperial sigue presente en América Latina? ¿Qué figura de liderazgo lo ha reemplazado?
Creemos que el mundo es ahora tan complejo e incierto, y el ritmo del cambio tan dinámico, que los líderes actuales—incluidos los latinoamericanos—no pueden tener todas las respuestas. En su lugar, se han convertido en el punto de convergencia de todas las tensiones del negocio: metas a corto plazo y estrategia a largo plazo, propósito social, compromisos de sostenibilidad y desempeño financiero. Los líderes que empoderan a sus equipos son los que tienen más probabilidades de navegar con éxito el entorno empresarial actual y guiar a sus organizaciones hacia un rendimiento sostenido.
Dado el alto número de fusiones y adquisiciones (M&A) en América Latina, ¿cómo ve el papel del liderazgo para garantizar integraciones exitosas? ¿Qué estrategias recomendaría para facilitar una transición sin problemas?
Las fusiones y adquisiciones presentan desafíos significativos que van más allá de la estrategia financiera: la verdadera complejidad radica en la integración cultural y operativa. Nuestra experiencia asesorando CEOs a nivel global ha demostrado que la diferencia entre una fusión exitosa y una fallida a menudo se reduce al liderazgo. Los ejecutivos deben actuar como facilitadores del cambio, asegurando que las personas, los procesos y la cultura corporativa se alineen de manera efectiva.
Para lograr una integración sin problemas, hay tres estrategias clave: definir una visión clara y compartida para la nueva organización, priorizar la comunicación y el compromiso de los empleados para abordar preocupaciones y retener talento clave, y establecer métricas de éxito claras y hacer ajustes ágiles según sea necesario. La confianza y la transparencia a lo largo del proceso de integración son esenciales para minimizar las disrupciones y desbloquear el valor a largo plazo.
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Ser líder en la era tecnológica
En la era tecnológica, muchas de las principales empresas del sector están lideradas por ejecutivos jóvenes. Desde su experiencia, ¿cómo equilibran el rol de dirigir una empresa mientras gestionan la rentabilidad a corto plazo y las expectativas de los accionistas?
El liderazgo en la industria tecnológica plantea un desafío único que requiere tanto visión estratégica como ejecución disciplinada. Los ejecutivos jóvenes en empresas líderes deben equilibrar la rentabilidad a corto plazo con la inversión en innovación y crecimiento sostenible a largo plazo. Y los CEOs más exitosos logran este equilibrio enfocándose en tres principios clave: tener una visión clara a largo plazo, tomar decisiones basadas en datos y movilizar e inspirar eficazmente a sus equipos.
Además, estos líderes comprenden que el crecimiento sostenible no se trata solo de eficiencia operativa, sino también de construir una cultura organizacional resiliente. La transparencia con los inversionistas y la alineación de los objetivos financieros con el propósito más amplio de la empresa fomentan la confianza a largo plazo. La clave es equilibrar la adaptabilidad y la innovación sin comprometer la estabilidad financiera.
¿Qué consejo práctico le daría a un CEO que busca transformar y mejorar su estilo de liderazgo?
Comience con pequeños cambios que lo lleven a una reinvención más completa. Los CEO peruanos pueden empezar por: estar abiertos a recibir comentarios sinceros de su equipo; asegurar que el propósito de su organización sea compartido ampliamente y que los empleados comprendan cómo se refleja en su trabajo diario, y construir y aprovechar redes informales de personas de confianza que les ayuden a mantenerse conectados con la realidad y a entender realmente cómo se siente su equipo.
¿Qué lecciones de su libro pueden aplicarse a las pequeñas y medianas empresas en diferentes industrias?
The Journey of Leadership se centra en las experiencias de CEOs de grandes corporaciones, pero sus principios son igualmente relevantes para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs). La lección más importante es que el liderazgo efectivo comienza con el crecimiento personal. En entornos donde los recursos son más limitados, los líderes de PYMEs deben desarrollar una mentalidad ágil y enfocarse en la resiliencia, la adaptabilidad y la construcción de una cultura organizacional sólida.
Otro aprendizaje clave es la importancia de definir un propósito claro. En tiempos de incertidumbre, las empresas que prosperan son aquellas que logran alinear su estrategia con valores compartidos entre empleados y clientes. Finalmente, el libro destaca la necesidad de fomentar un liderazgo inclusivo y colaborativo, donde la toma de decisiones no se limite a los altos ejecutivos, sino que se enriquezca con la inteligencia colectiva del equipo.
Y a los líderes empresariales en Perú que enfrentan inseguridad, un panorama político cambiante y el reto de cumplir objetivos internos mientras mantienen su reputación en la sociedad, ¿qué consejos les compartiría?
En entornos de alta incertidumbre, el liderazgo efectivo se convierte en el diferenciador clave entre el éxito y la estancación. Para los líderes empresariales en Perú, es fundamental desarrollar un enfoque ágil sin perder de vista los valores y la visión a largo plazo. En el Bower Forum, hemos observado que los CEO más resilientes son aquellos que priorizan la estabilidad dentro de sus equipos mientras construyen confianza con sus grupos de interés, incluso en condiciones difíciles.
Mi principal consejo es fortalecer la comunicación y la transparencia, tanto interna como externamente con clientes, inversionistas y reguladores. Construir relaciones basadas en la confianza permite a las empresas navegar la incertidumbre de manera más efectiva y mitigar el impacto de factores externos. Además, fomentar la innovación continua y prepararse para el cambio garantiza que las empresas no solo superen los desafíos actuales, sino que también se posicionen estratégicamente para el futuro. En tiempos inciertos, mantener la alineación entre propósito, acciones y estrategia es la mejor manera de proteger tanto la reputación como el crecimiento sostenible.
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
