Abril del 2020. Vuelos cancelados y aeropuertos en silencio. El COVID-19 había derrapado también sobre la aviación global. En la región, LATAM Airlines, el mayor grupo aéreo, tampoco pudo esquivar el impacto de la pandemia: solo en Perú, su flota de 50 aviones estaba en tierra. En ese entonces, con una deuda bruta que totalizaba los US$ 10,400 millones, había pocas rutas para volver a encender los motores.
El Grupo LATAM, al igual que otras aerolíneas globales, solicitó apoyo a los gobiernos de los países en los que operaba, pero no obtuvo respuesta en un contexto en el que la incertidumbre aumentaba y los Estados trataban de priorizar la salud. “Nosotros, al final, encontramos nuestra propia solución”, recuerda Tori Creighton, gerente de Relaciones con Inversores de LATAM Airlines Group.
Siguiendo el mismo camino que Avianca, LATAM decidió finalmente acogerse al proceso de reorganización financiera bajo el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras en Estados Unidos el 26 de mayo del 2020. “Fue una buena decisión, dolorosa pero necesaria para darle continuidad a cada una de las operaciones en la región durante un periodo muy duro en nuestra historia”, agrega Creighton.
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Un desafío en el aire
Aviones de Latam Airlines en la pista del Aeropuerto Internacional de Santiago el 5 de abril de 2021, en medio de la pandemia del coronavirus COVID-19. (Foto de Martin BERNETTI / AFP).
En concreto, el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos ofrece a las compañías, en este caso a las aerolíneas, un esquema de protección para negociar deudas con acreedores sin hacer pagos anticipados ni enfrentar sanciones por incumplimiento. En el sector aéreo, donde el principal estrés financiero proviene de las deudas por arrendamiento del avión y el costo del combustible, esta alternativa legal era una herramienta útil.
“Las compañías después del Capítulo 11 salen más fuertes financieramente y tienen modelos de negocio que tienen sentido para los inversores que les ayudan a salir de este proceso. Si el modelo de negocio no es sostenible, las compañías pasan a Capítulo 7, que representa su liquidación”, explica Eliseo Llamazares, socio de KPMG.
Para cuando LATAM se acogió a la justicia de Estados Unidos, operaba con cerca del 5% de su capacidad total (en Perú, por ejemplo, pasó de operar 200 vuelos diarios, a solo ocasionales vuelos humanitarios y algunos de carga).
Su principal desafío -incluso frente a otras aerolíneas- fue llevar a cabo una reestructuración transfronteriza, considerando que tenía presencia física en más de seis países de América Latina, lo que implicaba coordinar con diversas jurisdicciones en la región y armonizar la ley chilena, las normativas locales de cada país y la legislación estadounidense.
Por ello, según Tori Creighton, la reestructuración se diseñó para ejecutarse en paralelo a sus operaciones, sin afectar la experiencia de los pasajeros ni la seguridad operacional. “Mantuvimos nuestras operaciones de vuelo activas, cumplimos con obligaciones clave —como el pago de sueldos, proveedores críticos y arriendo de aeronaves— y preservamos la conectividad regional”, menciona.
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De la turbulencia a la eficiencia
Durante la pandemia, las aerolíneas de la región enfrentaron un escenario sin precedentes: estuvieron sin operar entre tres y nueve meses en promedio durante el 2020.
Y, en ese contexto excepcional, y tras varios meses de trabajo, LATAM Airlines presentó en noviembre del 2021 un plan de reestructuración que reflejó sus nuevos objetivos: enfocarse en optimizar costos, operaciones y procesos, para así emerger financieramente más sólida y preparada para competir en un mercado más exigente.
La renegociación de contratos, tanto de flota como de proveedores, y la simplificación de procesos internos permitieron al grupo operar con una estructura más eficiente y liviana. Además, el respaldo de inversionistas clave y el apoyo de sus principales acreedores fueron determinantes para que LATAM saliera del proceso con una estructura de capital más robusta.
Por ejemplo, su deuda bruta pasó de US$10,400 millones en mayo del 2020 a US$6,800 millones en noviembre de 2022 (-35%). “Se debió principalmente a la simplificación del negocio, la reestructuración de la deuda y la renegociación de contratos, especialmente de flota”, señala Tori Creighton.
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¿Pagar solo cuando se vuela?
Eliseo Llamazares señala que una de las herramientas más valiosas que permitió a las aerolíneas resistir el golpe de la pandemia fue la renegociación de los contratos de arrendamiento de aviones bajo un esquema de rentas variables. En lugar de pagar un costo fijo por las aeronaves —independientemente de si volaban o no—, las compañías solo pagaban por los aviones que operaban, alineando así sus costos con los ingresos. De esta manera, lograban preservar liquidez y evitar una mayor quema de caja en los meses de mayor incertidumbre.
Por supuesto, aunque estos contratos solo fueron temporales, reflejaron un cambio en la relación (alianza) entre las aerolíneas y los arrendadores.
Pero, ¿qué otras eficiencias logró LATAM? La pandemia aceleró también otro fenómeno en la industria, la adopción de modelos operativos más eficientes, inspirados por las aerolíneas low cost: tarifas simplificadas, servicios modulables y estructuras operativas más ligeras, sobre todo en aquellas compañías aéreas con modelos tradicionales.
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Una aerolínea más “ágil”
Salir del Capítulo 11 no es simplemente pagar deudas y seguir adelante. Es, en realidad, una pulseada entre la empresa y sus acreedores: los primeros deben convencer a los segundos de que vale la pena apostar por ellos una vez más. En el caso de LATAM Airlines, esa ‘pulseada’ duró poco más de dos años y terminó en 2022.
LATAM presentó un plan que incluía un aumento de capital histórico: US$10,400 millones. De ese total, poco más de US$5,400 millones fueron recursos frescos —plata nueva puesta por inversionistas— y otros US$4,900 millones correspondían a deudas antiguas que se convirtieron en acciones.
La Corte de Estados Unidos aprobó este plan en junio de 2022, y poco después lo hicieron sus accionistas. Con ese dinero, LATAM pagó buena parte de su deuda anterior y también el llamado financiamiento DIP (Debtor-in-Possession), un préstamo especial que permite a las empresas en quiebra seguir operando mientras se reestructuran.
Ese financiamiento DIP fue clave. No solo dio liquidez inmediata —la caja de LATAM subió de US$1,300 millones en 2020 a US$2,200 millones en 2022— sino que además sirvió como un mensaje potente: si los bancos y fondos de inversión confiaban en el futuro de LATAM, ¿por qué no habrían de hacerlo los demás?
En el fondo, de eso se tratan los procesos de Capítulo 11 en la industria aérea: no solo de cortar gastos o renegociar contratos, sino de convencer al mercado de que la empresa que sale de la crisis es mejor que la que entró.
Y sus resultados financieros del 2024, respaldan la nueva posición del Grupo LATAM. Ese año, transportó 82 millones de pasajeros, la cifra más alta en su historia, y aumentó su capacidad consolidada en un 15.1%. Además, sus ingresos operativos alcanzaron los $13,034 millones, un aumento del 10.6% respecto a 2023. En tanto, su beneficio neto alcanzó los US$$ 977 millones, casi el doble del año anterior.
En el caso de Perú, la aerolínea planea lanzar nuevas rutas y destinos, como parte de su estrategia de expansión. En 2023, ya habían iniciado vuelos directos entre Lima y Atlanta, y planean seguir aumentando su conectividad desde Lima a otros destinos interregionales.
Tori Creighton, gerente de Relaciones con Inversores de LATAM Airlines Group.
Foto: Grupo LATAM
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Lecciones clave, ¿qué aprendió LATAM?
La crisis del COVID-19 dejó aprendizajes fundamentales en la gestión financiera y comercial de las aerolíneas. El primero de ellos: proteger la caja. Hoy, mantener una posición de liquidez robusta es considerado un KPI clave para enfrentar un sector expuesto a constantes disrupciones —desde nuevas restricciones regulatorias hasta crisis sanitarias o geopolíticas.
Otro aprendizaje relevante fue el rol estratégico de los programas de fidelización. Durante la pandemia, cuando la venta de pasajes aéreos se desplomó, estos programas se convirtieron en una fuente vital de ingresos. Los acuerdos con bancos y tarjetas de crédito —que acumulaban millas para sus clientes— permitieron a las aerolíneas generar caja sin recurrir a más deuda, señala Llamazares.
Además, el impulso a las ventas ancillaries (servicios adicionales) se consolidó como parte esencial del modelo de negocio. Lo que antes estaba incluido —como el equipaje o la selección de asientos— hoy representa nuevas fuentes de ingresos, y muchas veces, los pasajeros ni siquiera perciben que forman parte de una estrategia comercial pensada para hacer más rentable cada vuelo.
Desde LATAM agregan que el proceso de reestructuración post la crisis de la pandemia les dejó cuatro aprendizajes clave que marcaron su nueva estrategia, además del saber adaptarse rápidamente a escenarios complejos:
- Modelo operativo más ágil: Ajustaron procesos, simplificaron costos y ahora pueden moverse con mayor flexibilidad ante cambios en la demanda.
- Alianzas y rutas más rentables: Su sociedad con Delta y el foco en mercados estratégicos les permite sacarle más provecho a cada avión y mejorar su red de destinos.
- Generar caja, no solo volar: Hoy la prioridad no es solo vender pasajes, sino cuidar el flujo de caja y mantener un balance financiero sólido que les permita resistir futuras crisis.
- Disciplina financiera: La reestructuración le permitió reducir deudas, mejorar sus plazos de pago y liberar recursos para invertir en el negocio.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
