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Recibir newsletter(G de Gestión) Polos amarillos y una corneta. Antes de los triciclos, pequeñas carretillas cuadradas transportaban los primeros helados del Perú. Fundada en 1897 por Pietro D’Onofrio, la empresa debutó en el mercado con el Imperial, elaborado para refrescar los veranos limeños. Bajo el liderazgo de su hijo Antonio, de 16 años, la compañía amplió su portafolio y diversificó el negocio para generar ingresos todo el año. En 1980, ante una crisis económica nacional, fue vendida a Gloria S. A. para evitar la quiebra: 17 años después, D’Onofrio superaba los 40 millones de unidades de helados vendidas en sus 100 años de historia. ¿Cómo lo hizo?
En ese entonces, la compañía amarilla tenía el 85% del mercado, con un batallón de 9,000 heladeros recorriendo las calles limeñas. Tanto el precio como los diferentes sabores y productos para distintas ocasiones fortalecieron su presencia, con lo que alcanzó una facturación anual de US$ 75 millones.
Pero un factor los limitaba: el consumo per cápita de helado en el Perú no llegaba ni al litro, frente a los tres litros de Chile. El gigante Unilever quiso hacerse cargo del desafío y se disputó con Nestlé la compra de D’Onofrio, pero las lentas negociaciones hicieron que la empresa británica decida ingresar con su propia línea, Bresler, invirtiendo más de US$ 5 millones y destinando un presupuesto de US$ 2 millones solo en publicidad.
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Guerra fría
El ingreso del nuevo competidor motivó que el consumo de helados crezca 20% en 1998, hasta llegar a los 30 millones de litros. Para ese entonces, también tenían participación empresas como Chantybon y Frizzolato, pero fue Bresler la que, en sus primeros meses, obtuvo 15% de market share, porcentaje que, según los entendidos, correspondía al espacio que dejó El Tigre, otra emblemática empresa que quebró en los noventa.
Y entonces empezó la “guerra” del marketing entre Nestlé —que para esa época había logrado adquirir D’Onofrio por casi US$ 80 millones— y Unilever. La primera pasó de enfocarse solo en lanzar sabores nuevos a aplicar el método Umbrella (diversificarse bajo una misma marca), para después optar por darle una personalidad específica a cada producto. Amplió la cantidad de congeladores asignados a sus puntos de venta y reforzó la publicidad de su helado económico, Donito, para competir también contra caramelos, galletas, etc.
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Bresler, por su parte, fortaleció su oferta de productos para los segmentos A, B y C1, y se propuso desestacionalizar el consumo. Invirtió en cámaras frigoríficas, flota de camiones, 2,000 triciclos y hasta en sombrillas. Pero un incremento en los aranceles para las importaciones destruyó sus planes en el Perú (importaban de Chile y Venezuela), y tuvo que salir del mercado. “Chantybon trató de ganarse algo de este suculento negocio con promociones y regalando viajes, pero tampoco tuvo éxito”, recoge un informe de CCR Information Resources publicado en 1998.
“Se puede decir que parte del éxito de D’Onofrio se basa en factores como la buena distribución, los precios casi estables y publicidad de alta recordación”, señala Eliana Gálvez, profesora de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Pacífico, quien recuerda que, durante aquellos años, Soprole también quiso entrar al mercado peruano con helados y competir con D’Onofrio. “Pero, aunque tuviera todo para ganarle, no lo hizo, porque hay un tema cultural de por medio que explica por qué Nestlé siguió usando la marca D’Onofrio: porque ha estado cerca de varias generaciones de peruanos”, resume.
Un rojo competidor
Lamborgini enfrentó a D’Onofrio, en precios y con productos similares, por casi ocho años, y quizá ese fue su talón de Aquiles. En retrospectiva, comenta Gálvez, “en un mercado donde ya tienes una empresa posicionada es mejor encontrar tu propio segmento o nicho, y ser más un seguidor que un retador”.
Alicorp, dueño de Lamborgini entre el 2004 y el 2011, optó finalmente por vender los activos y equipos a Nestlé, al no superar el 15% de market share, pero se quedó con el nombre. Ninguna de las dos empresas respondió a nuestras consultas.
Christof Leuenberger, entonces gerente de la División de Helados de Nestlé, dijo en el 2011 a Gestión que Lamborgini no había fallado en su estrategia, y agregó: “Ponte en los zapatos de una compañía que decide entrar y enfrentar a un D’Onofrio, que es una institución. Es muy complicado”. El ejecutivo reconoció también que la salida de su competidor los favoreció para mejorar su presencia en provincias. “No dudes que de acá a unos años va a haber otro que desafíe a D’Onofrio”, vaticinó.
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Nuevos players
En el 2023, Euromonitor International indicó que el 90% del mercado de helados se reparte entre D’Onofrio, Artika y Yámboly (las dos últimas registran un crecimiento notable en la selva y en provincias), mientras que el otro 10% lo tienen las cadenas de helados artesanales premium, entre las que figuran Paletas Factory y Mr. Paleta.
La estrategia de Artika, por ejemplo, se enfoca en lanzar sabores únicos, como aguaje y guanábana, comprados directamente al productor; destinar una parte de las ganancias a sus mochileros y mantener precios competitivos. Por otro lado, Luis Cava, cofundador de Paletas Factory, asegura que el reto no es competir contra el gigante —pues hay una diferencia entre los insumos utilizados y la experiencia de sabores—, sino incrementar el consumo per cápita peruano, que apenas roza los dos litros al año (Estados Unidos supera los 20 litros). Con 500 puntos de venta (regresarán al Cusco en el 2025) y una facturación cercana a los S/ 4 millones este año, Cava anota que su plan va por cubrir una necesidad distinta: “cuando el consumidor tiene un antojo y quiere comer algo rico”. Para esta campaña de verano innovarán con otra categoría: el postrehelado, una línea de bites de frutas con cobertura. Su estrategia, además, abarca alianzas con grifos, hoteles, supermercados y hasta aeropuertos, lo que les ha permitido crecer y, próximamente, llegar a México y Chile.
“Hay que dejar que el grande desarrolle el mercado”, sentencia Nayib Hende, CEO de Mr. Paleta. Las demás empresas, añade, deben empoderar sus fortalezas: agilidad y rapidez para identificar productos disruptivos. En su caso, dice, fueron los primeros en lanzar un helado de King Kong, porque supieron reaccionar rápido ante la demanda de la población del norte. Si bien se han posicionado con helados artesanales premium, ahora apuntan a llevar esa misma calidad a presentaciones más pequeñas. Ya tienen congeladores en 70 puntos de venta; para el 2025 llegarán a 100.
Y es que en el mundo de los negocios, no siempre se trata de derrocar al gigante, sino de encontrar tu propia carretilla para conquistar nuevos caminos.
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
