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Desde Suiza, Laurent Freixe, CEO de Nestlé para las Américas, dirige este continente. Para cuando se vuelva a la normalidad, espera volver a retomar uno de sus hobbies: viajar. De hecho, ha estado en más de 100 países. Ha ido tres veces a Machu Picchu y planea visitar China por octava vez.
¿Qué expectativas tenía cuando ingresó a la empresa?
Cuando era más joven, tenía el sueño de desarrollar marcas. Todavía me siento muy joven en el sentido de que busco un modelo que ponga a las personas en el centro y que sea sustentable desde un punto de vista económico. He crecido hasta poder liderar países y mi mayor preocupación es dejar un círculo estratégico virtuoso a través de eficiencia.
¿Por qué es importante tener personas jóvenes en el equipo?
Hay que reconocer la diversidad de talento y experiencia, enfocarse en conseguir un equipo que sea representación de la sociedad. Solo con la amplitud de puntos de vista puedes llegar a otros niveles. Si todo el mundo piensa igual no hay quién cuestione.
¿Qué error ha cometido en su carrera?
Por suerte, no ha ocurrido varias veces, pero tengo en la mente bien presente el momento en el que me equivoqué en el nombramiento de un CEO. No fue un desastre, pero no había puesto a la persona que pueda aprovechar todo el capital humano que había en la organización. Había puesto probablemente a un profesor, más que un líder, alguien que da lecciones, pero no va por delante.
¿Qué hizo?
Era alguien bueno, con criterio, pero no tenía la capacidad para el puesto. Cuando me enteré, hice el cambio.
¿No puede resarcir el error de otra forma en ese caso?
No. Generalmente puedes ayudar a una persona a tener nuevas habilidades, pero a este nivel es muy difícil, porque ya es alguien con muchos años de experiencia y tiene una forma de hacer las cosas. Pero no necesitamos un comentarista o un alentador de trinchera, sino un líder que lleve la dirección.
¿Qué significó para usted asumir este error de decisión?
Alguien que tiene miedo de cometer errores no hace nada. Y no es esa mi actitud, creo que es tratar de mejorar las cosas, siempre e ir por delante, innovar, emprender. Esa es mi postura. Cuando lo haces, te puedes equivocar, pero en este mundo tan cambiante, el mayor error es no hacer nada y quedarte estancado.
El líder y el equipo van en una pista de doble sentido. ¿Qué aprende uno del otro?
El equipo es mucho más potente que el líder. Es más resiliente, tiene mucha más capacidad. Como líder, soy en experto en el área comercial, pero cuando fue creciendo mi responsabilidad, empecé a dirigir ámbitos que no conocía: finanzas, logística, tecnologías de la información y recursos humanos.
¿Cómo conducir esas áreas sin ser experto?
Mi rol no es serlo, pero sí entender qué puedo esperar de ellas, lo que puedo aprovechar. Tengo que ser capaz también de hacer las buenas preguntas e imponer los retos.
¿Qué diferencias hay entre los colaboradores de América Latina y Europa?
Muchas, incluso entre norte y sur de cada continente. Los europeos son más de cabeza y los latinos más de corazón. El nivel de compromiso es impresionante. Y eso lo disfruto mucho porque me siento muy próximo, pero siempre hay que aprovechar ambas cosas.
¿Usted es más de corazón o de cabeza?
Puedo parecer más lo segundo porque soy muy analítico y me gusta ir al grano. Pero soy también intuitivo y escucho mucho a las personas. De hecho, trabajo muy en sintonía con los equipos en Latinoamérica.