Escribe: César Antunez de Mayolo, profesor de Pacífico Business School
Eres CEO en una organización de nivel y hace poco renunció uno de tus reportes directos, quien tiene más de diez años como gerente divisional, pero en pocas semanas estará ya trabajando en otra empresa que le hizo una oferta que en tu organización no podían igualar. Se intentó buscar un reemplazo interno, pero lamentablemente, comprobaron que no cuentan con cuadros que den la talla en competencias, destrezas y/o know-how, por lo que se está haciendo una búsqueda externa que tomará algunos meses. Luego de que se escoja al candidato “idóneo”, habrá un proceso de aprendizaje en relación al negocio y al equipo, necesitándose también que “encaje” con la cultura empresarial.
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El directorio te llamó la atención, preguntándote por qué es que no se contaban con candidatos internos idóneos, tras lo cual te hicieron ver que en muchos puestos críticos de la empresa, no se cuenta actualmente con sucesores potenciales dentro de la misma organización.
¿Por qué es tan difícil contar siempre con colaboradores que puedan ser buenos candidatos para reemplazar a sus respectivos jefes directos? ¿Debería la empresa forzar a sus directivos a que tengan siempre potenciales reemplazos dentro de sus equipos? ¿Y los movimientos horizontales, entre áreas? ¿Quieren tus directivos formar a sus sucesores o quisieran más bien seguir siendo irremplazables, lo que tiene que ver muchas veces con un principio de “supervivencia” que está en el “ADN” de muchos profesionales?
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La sucesión
Las carreras de postas o de relevo suelen generar mucha atención en los Juegos Olímpicos, inspiradas en las carreras de mensajeros o relevistas de la antigua Grecia, quienes llevaban mensajes importantes de una ciudad a otra. En contraste con lo que sucede en el terreno deportivo, en el mundo empresarial no siempre un gerente puede “pasar la posta” de su puesto a otro colaborador de su mismo equipo, quien sea de su confianza.
Cuando es necesario destacar a un profesional para un puesto directivo, resulta natural que primero se busque a alguien dentro del mismo equipo; en su defecto, de otras áreas o divisiones de la misma organización y en último caso, desde fuera. ¿Ha fallado la empresa si el directivo a reemplazar no logró formar a un sucesor? Cuando suceda su renuncia o retiro, el tener equipos acéfalos por un tiempo puede afectar de manera relevante indicadores de negocio, hasta que el reemplazante está ya adaptado al puesto.
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Los outsiders
Cuando se busca reemplazar a un directivo, siempre tendremos más información disponible de los candidatos internos, quienes están acostumbrados a la cultura de la empresa y tienen relaciones ya establecidas dentro de la organización. El optar por un candidato externo podría implicar esperar varios meses hasta encontrar uno idóneo, pero puede valer la pena, si es que cuenta con ciertas destrezas y habilidades de las que su sucesor carecía, conocimientos de negocio específicos y/o ciertos contactos clave que servirán para sacar adelante iniciativas empresariales.
Aquel líder que no deja que otros se desarrollen atenta contra sí mismo. En el libro “Life and How to Survive It”, John Cleese y Robin Skynner sostienen que el líder ideal debe buscar hacerse “dispensable”, ayudando a la gente a su alrededor a adquirir tantas de sus destrezas como sea posible, de tal manera que cualquiera pueda hacer su trabajo. Esto va contra un sentimiento natural de querer guardar ciertos conocimientos clave, y dependerá, además de la autoestima y del estilo de dirección de un jefe, de la confianza que éste tenga hacia la empresa.
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Sancho Panza era analfabeto y no tenía estudios, pero Don Quijote le iba enseñando durante sus aventuras honradez, laboriosidad, lealtad y caballerosidad, así como las virtudes del autogobierno, hasta que lo convierte en gobernador de una “ínsula”, circunstancia que lo lleva a tomar decisiones por sí mismo. Recordemos las enseñanzas de Cervantes en la obra cumbre de la literatura en español y antes de pensar si tenemos Sanchos en las empresas, pensemos en qué podemos hacer para desarrollar el verdadero potencial de nuestros subalternos, sin preferencias, considerando que, más allá del aula y los libros, se aprende sobretodo, “en la cancha”.
¿Qué debemos considerar para contar con buenos sucesores?
| Acción | Detalle | ||
|---|---|---|---|
| Obligación de formar a sucesor | Exijamos a nuestros directivos de mayor nivel jerárquico que formen a un sucesor dentro de un plazo prudencial -que podría ser de dos años-, con un plan de desarrollo específico. Por efectos meritocráticos, dicho candidato debería de estar entre los mejores de la organización a nivel de potencial y desempeño. | ||
| Entrenamiento | Discutamos abiertamente con nuestros subalternos qué alternativas de formación externa existen para mejorar sus perfiles profesionales. Comentemos sobre nuestras propias experiencias y las de otros colegas. | ||
| Gestión del desempeño | Contemos con sistemas objetivos de evaluación del desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360º. Usemos los indicadores de desempeño y las encuestas de 360º para ascensos, capacitaciones y participación en proyectos clave. | ||
| Feedback | Usemos las encuestas de 360º para dar feedback a nuestros subordinados. Si un trabajador no sabe objetivamente cuáles son sus fortalezas y debilidades, y que estará su jefe para apoyarlo, será difícil que sepa en qué debe mejorar. | ||
| Plan de carrera | Diseñemos planes de carrera profesional para que en base a información objetiva, definamos cuáles podrían ser los próximos ascensos y qué competencias se necesitarán desarrollar para ello. | ||
| High Potentials | Contemos con un programa para identificar al mejor talento y retener a los mejores. No necesariamente todos los escogidos tendrán que ser jóvenes, pero la idea es que tengan algún beneficio diferencial y capacidad de poder asumir desafíos más importantes. | ||
| Mentoring | Contemos con un sistema formal para aquellos colaboradores con más alto potencial tengan la orientación de ciertos directivos del más alto nivel jerárquico, quienes los irán aconsejando y guiando. | ||
