¿Quieres ser director independiente en una empresa familiar?

Llevas muchos años laborando como directivo en empresas bastante organizadas y con buena gobernanza, y decides ahora empezar otra fase en tu carrera profesional. Así, eres contratado como director independiente en una empresa familiar que está ya en su segunda generación, cuyos propietarios tienen el firme propósito de llevarla a otro nivel y adoptar un buen gobierno corporativo, buscando asegurar un crecimiento rentable y sostenible.

Tras las primeras sesiones de directorio, te sientes sorprendido al conocer que hay algunos miembros de la familia que trabajan dentro de la empresa pero no cuentan con los conocimientos ni las destrezas necesarios para desempeñarse bien en los puestos que ocupan -piensas que en otro tipo de empresa, seguro serían reemplazados por profesionales más competentes-.

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Luego de que te invitan a integrar el primer comité de riesgos y éste se instala, compruebas que algunas de las empresas que cumplen el rol de principales proveedores, son propiedad de miembros de la familia, no siempre dan el mejor servicio y, al parecer, las tarifas que cobran son más elevadas que las del mercado, careciendo la empresa de un estudio de precios de transferencia a manera de sustento, como lo pide el marco legal vigente. Por otro lado, hace dos años el directorio decidió profesionalizar más la empresa y contrataron a un gerente general independiente con muy buenas calificaciones y experiencia, quien ha empezado a mejorar los cuadros directivos, pero algunos accionistas siguen interviniendo en el día a día, dando contra-órdenes a colaboradores antiguos que son de su confianza, dejando a ese directivo y a algunos otros de su nuevo equipo, “sin piso”.

Si bien la empresa tiene un protocolo familiar, éste no se cumple a cabalidad, existiendo además una pugna entre dos hermanos de la familia, quienes ya no laboran como ejecutivos pero siguen siendo miembros del directorio.

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¿Hay algunas “malas prácticas” que de ninguna manera toleramos en una empresa de corte corporativo, pero deberíamos tolerarlas dentro de una empresa familiar? ¿Cuál es el valor que un director independiente debería agregar en el gobierno de una empresa familiar y hasta donde llega su responsabilidad, de cara a la equidad, la gestión de riesgos y el cumplimiento del marco legal vigente?

El legado familiar

El directorio es el órgano supremo en el gobierno de una empresa y debe alinear el accionar del CEO y su equipo directivo con las expectativas de los accionistas, que en el caso de una una empresa familiar, son una o más familias, con perspectivas de generación de riqueza de largo plazo pensando en sus miembros y una relación altamente emocional con la empresa, con una historia que contar, desde su fundación. La familia suele tener capacidad de decisión en el gobierno de la empresa y generalmente también en la gestión, pudiendo ser los objetivos de la familia de naturaleza muy distinta a los objetivos de la empresa.

Según el INEI, en el Perú existen 2.7 millones de empresas, de las cuales el 80% son familiares.

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Los tres “sombreros”

A pesar de contarse con un CEO independiente e inclusive con un directorio, en una empresa familiar, un miembro de la familia podrá ser accionista, director y/o gerente, actuando indistintamente en cualquiera de esos tres roles, lo que puede llevar a confusiones si no se tienen las prerrogativas de cada rol bien claras. Ello implica que el directorio de la empresa familiar tenga que considerar dimensiones adicionales a las de otro tipo de empresas, cuidando que los temas de familia se discutan en una instancia distinta a la del directorio, que puede ser el consejo de familia.

Cuando un accionista toma decisiones como ejecutivo, éste debe de tener claridad en sus limitaciones e idealmente, debería de contar con un equipo que cuestione sus ideas y decisiones, cuando corresponda.

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Nuestro rol como directores independientes

Dentro de una empresa familiar, como directores independientes deberíamos de ayudar a que la empresa cumpla con sus objetivos estratégicos, pero haciendo visibles aquellos riesgos inherentes a la operación, en base a lo que en nuestra experiencia hemos podido ver que funciona muy bien en otras empresas de corte más corporativo.

Según un estudio con familias empresarias peruanas realizado por EY y la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF) en el 2020, el 60% de las empresas encuestadas contaba con un directorio que sesiona regularmente, teniendo el 57% de las mismas al menos un director independiente. En ese mismo estudio se descubrió que sólo el 36% de las empresas contaba con un acuerdo de familia o protocolo familiar

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Seguramente encontraremos oportunidades para mejorar el nivel profesional de los colaboradores, optimizar procesos e invertir en desarrollo tecnológico, buscando mejorar el valor y sostenibilidad en una empresa familiar, con una visión de largo plazo. Sin embargo, tocará tener mucha paciencia y ser muy didácticos para convencer a accionistas que hasta ese momento les ha podido ido ir muy bien, sin gastar ni invertir en ciertos aspectos de los que aún no están del todo convencidos sean imprescindibles, para lo cual tocará también pensar también en corto plazo, buscando “quick-wins”. Leon Tolstoi sostenía que “los dos guerreros más poderosos son la paciencia y el tiempo”. Recordemos al magistral escritor ruso cuando seamos directores independientes en una empresa familiar y pensemos en gestionar el cambio.

¿Cómo podemos agregar más valor como miembros de directorio en una empresa familiar?