Escribe: Jorge Pancorvo, catedrático del PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
No tener predisposición al cambio en una empresa lleva al relajo y la inacción, adelantando su partida de defunción. Hoy, nadie discute la exigencia de mover oportunamente a la organización en la dirección que exigen los cambios; sin embargo, dependiendo del posible escenario futuro el grado de incertidumbre y riesgo puede variar significativamente. Entonces, parecería relevante al hablar de innovación sobre qué tanto se puede avizorar, con certeza y prontitud, la nueva orientación que nos tocaría afrontar.
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¿Qué esta haciendo la empresa para intentar predecir lo que se le viene y lo qué pretenderá ante ello? El grado de profundidad del cambio puede ser incremental, sustancial o transformacional dependiendo de sus capacidades actuales. A mayor complejidad posiblemente se requiera apoyo experto de terceros. Sin embargo, indefectiblemente, exigirá contar con el proactivo aprovechamiento del talento, ingenio, mente abierta y debida complementación de nuestra propia gente. No será gratuito, vendrá en la medida que la empresa haya fomentado espacios de aprendizaje formales, con metodologías y herramientas pertinentes. Pero, relevante que ello, importarán las relaciones interpersonales, la difusión y diseminación del conocimiento y la calidad colectiva existente para acometer encargos.
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Para mejorar algo uno debe entender la situación de partida existente y bosquejar la deseada. Entonces, hay que hacer un “chequeo de innovación”: un diagnostico para tomar conciencia de su situación actual en comparación con otros que sean referentes o marquen tendencias. Luego, un análisis para ver en qué se puede mejorar, en qué podemos innovar y por qué es necesario hacerlo. Elegir lo que pretendemos lograr, la inversión requerida, aunque sea una cifra gruesa, y según ello plantear cómo lo vamos a llevar a la práctica con intenciones de éxito. No suena sofisticado lo expuesto y no tiene porque seguirse a rajatabla, ya que generalmente no existen problemas complejos sino muchos sencillos pero, a veces, difíciles de ordenar y articular.
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Gracias a trabajos de investigación, patrocinados por MIT, surgen dos conceptos que resultan fundamentales para reforzar lo planteado en el parrafo anterior y, ojalá, lograr el cometido en ámbitos de innovación: el descubrimiento proactivo y el aprendizaje experimental. El primero resalta la importancia de crear en nuestra organización competencias distintivas que animen a buscar oportunidades, con propios y externos, ejercitando un pensamiento divergente y creativo. Imaginación para recrear escenarios novedosos ante lo rutinario y acostumbrado sin tener que lidiar con una infinidad de posibilidades.
El segundo destaca cómo poner a prueba esas hipótesis e ideas preliminares, no con la intención de validarlas ipso facto sino, más bien, evaluarlas por sus potencialidades como producto, aplicación, segmentos de mercado, legislación, entre otros. Buscar estudiar y escarbar mejor el entorno, con un aporte propio relevante - sin desmerecer la interacción colaborativa con proveedores, clientes y usuarios - para enriquecer el entendimiento de la conveniencia y promesa de las iniciativas. No apresurarse con la decisión, reconociendo que primero hay que hacer el mejor esfuerzo de pruebas y comprobaciones diversas ante el abanico de incertidumbres.
Mirense en el espejo con mesura y valoren sus verdaderos esfuerzos de innovación. No configuren una quimera y sean sinceros con su realidad; no permitan que otros les demuestren lo contrario desplazándolos.
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