Muéstrame tu agenda y te diré quién eres

Es usual que utilizando diversos foros las empresas se refieran a temas relacionados con la sostenibilidad, la importancia del propósito como esencia y aporte a la sociedad, la existencia de una cultura basada en el compliance, la preocupación por el talento humano, entre otros. Es usual también que los portavoces de dichos mensajes sean los CEO, los líderes de alguno de los comités formados en la empresa, la persona a cargo de talento humano y, extraordinariamente, según el tipo de empresa, un accionista controlador o un presidente de directorio.

Sin perjuicio de ello, que es perfectamente válido en términos de vocería, la pregunta que me formulo regularmente es: ¿cuánto tiempo de su agenda ocupan los directorios a tratar dichos temas? No solo en términos de ocasiones en que los temas aparecen incluidos en la agenda de las sesiones según la periodicidad con las que estas se realicen, sino, adicionalmente, el lugar protagónico o no que tienen cuando forman parte de ella. Yendo un paso más me pregunto ¿cuántos recursos le asignan a la ejecución de las tareas que de ello se derivan? Y más aún, ¿cuánto de esa atención o recursos son asignados al margen de los riesgos que se considera puedan presentarse en caso no hacerlo y según el sector al que la empresa pertenece?

Mis conclusiones sobre este tema son las siguientes:

• (i) Las agendas de los directorios le dedican un tiempo bastante residual todavía a aquellos temas que no tienen que ver de manera directa con los resultados financieros del negocio y todas las derivadas de ello; incluso cuando los planes estratégicos rescatan la importancia de temas relacionados con sostenibilidad, cultura, talento, propósito, entre otros.
• (ii) Si bien existen diversos comités en las empresas o gerencias generales muy comprometidas con la ejecución de planes de ESG (siglas en inglés de medioambiental, social y gobierno corporativo), responsabilidad social o el nombre que uno quiera asignarle (cultura, talento humano, etc.), el directorio, como máximo órgano de administración de la empresa, o el accionista controlador –sobre todo en las empresas familiares- ven el tema con una menor profundidad y conciencia de importancia que el que realmente tiene como valor derivado de la reputación de la empresa y su atracción de talento en las nuevas generaciones. El riesgo asociado a esto es que las iniciativas se vuelven vulnerables a situaciones de dificultad financiera, no se reflejan con el peso adecuado en los balanced scorecard de la empresa, entre otros.
• (iii) Muchas empresas actúan impulsadas por la ejecución de un plan de mitigación de un riesgo coyuntural o permanente, como reacción a un problema ya suscitado, más que como convicción sobre la importancia y el valor que estos temas tienen ahora más que nunca en una mirada de lo que viene ocurriendo lenta, pero progresivamente en el mundo. Mientras esto sea así, estoy convencido que continuarán existiendo oportunidades de mejora que puedan ser implantadas en la empresa.

Y para finalizar no nos olvidemos que, ya que no debe verse como un tema de jactancia ni nada parecido, “lo que no se comunica no existe” y por ende “no contagia”.