Escribe: Martin Naranjo, presidente de la Asociación de Bancos del Perú - ASBANC.
Como cada año, la edición de Harvard Business Review de febrero del 2004 compendió las ideas más innovadoras para ese año. En esa edición, Robert Sutton nos soltó esta idea que traduzco libremente: “Cuando se trata de contratar y promover personas, una idea simple pero revolucionaria se está afianzando entre los gerentes: la regla de «nada de personas tóxicas». Las organizaciones simplemente no deberían tolerar el miedo y el odio que estos idiotas dejan a su paso”.
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Esta idea fue muy bien recibida, a pesar de que la palabra que usó para personas tóxicas fue “asshole”, una palabra imposible de traducir sin perder toda la carga semántica que conlleva. Es una forma muy grosera de expresión, impropia en muchos contextos. Una lisurota en la revista de negocios de mayor prestigio global.
En su libro posterior, The No Asshole Rule, Sutton desarrolla en extenso esta idea. Define a las personas tóxicas como aquellas cuya hostilidad y abuso psicológico nos hacen sentir humillados, menospreciados o intimidados y que, por otro lado, además, típicamente lo hacen con las personas de menor jerarquía. Se refiere, pues, a aquellos jefes tóxicos, déspotas, ególatras o narcisistas desenfrenados, que para arriba son todo flores, pero para abajo son todo temblores.
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Seguramente usted, querido lector, conoce o ha trabajado con alguien así. Seguramente usted mismo ha actuado alguna vez así. Todos alguna vez hemos actuado de manera tóxica. El problema es cuando se actúa permanentemente de esa manera.
Uno se pregunta por qué las organizaciones toleran a este tipo de personas. La respuesta típica es que, a pesar de las fallas tan serias de su personalidad, producen buenos resultados. Sin embargo, lo cierto es que hacen mucho daño. Producen mucho daño al destruir la moral del equipo, al destruir el orgullo de pertenencia, al aumentar la rotación de personal, al rodearse de personas que solamente son capaces de darles la razón, al inhibir el aporte de todos, al inhibir la creatividad, al generar temor a la discusión, al disenso, a la decisión. El efecto se conoce como el efecto de “la manzana podrida”. Mediciones de este efecto colocan la reducción de desempeño en cifras significativas: el desempeño de los equipos se reduce entre 30% y 40%.
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La raíz de estos comportamientos permanentemente tóxicos es casi siempre muy complicada. Puede encontrarse en traumas o abusos, infantiles o juveniles, o en inseguridades de todo tipo. Todos estos aspectos son de muy difícil solución en el ámbito de las organizaciones; todos requieren de otro tipo de intervenciones, más fundamentales, más personales.
¿Qué hacer entonces si tenemos un jefe así? Primero que nada, entender que no lo debes tomar personalmente; al contrario, debes tomarlo con calma y establecer de manera respetuosa límites muy claros. También puedes buscar ayuda; recuerda que no estás solo: las organizaciones tienen códigos de conducta, procedimientos y canales por los cuales puedes expresar tu malestar y que deben ayudarte a darle solución. En algunos casos, me temo que muy pocos, es posible que una conversación amplia y deliberada con la persona tóxica pueda dar resultados positivos. Recuerda, sobre todo, lo que nos dice Marco Aurelio en sus Meditaciones: la clave es evitar que la pureza, la lucidez, la moderación y la justicia de tu mente se manchen con las acciones de aquellos con quienes te encuentras, por desagradables y descompuestas por la sinrazón que puedan ser.
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Ahora, ¿qué hacer si tú eres el líder? Si realmente quieres lograr un ambiente laboral libre de personas tóxicas, lo primero que debes hacer es mirarte en el espejo. ¿Realmente estás conectando auténtica y profundamente con tu equipo? ¿En tu equipo se sienten inspirados con tu ejemplo? ¿Te admiran, te respetan o te temen? Si realmente quieres lograr un ambiente laboral en donde todos se sientan seguros piensa seriamente en una ejecución implacable, veloz, con cero tolerancias, de la regla de “nada de personas tóxicas”. No hay motivos que compensen el dolor, el miedo ni el odio asociados a la destrucción de tu ambiente laboral. Como nos dice el Dalai Lama, se trata de que todos seamos amables siempre que sea posible, y siempre es posible.
Me permito terminar contando una pequeña anécdota. Es una anécdota con mi amigo Enrique Beltrán. Con Enrique nos conocemos desde hace casi 40 años. Él se retiró de nuestra empresa el año 2012. Doce años después, hace poco, nos visitó en nuestras nuevas oficinas. Tendrían que haber estado presentes para entender el inmenso cariño con el que lo recibieron quienes tuvieron el privilegio de trabajar a su lado. Para mí, esa es la nueva definición de éxito personal y profesional que abrazo: el éxito consiste en poder regresar a un lugar en dónde has trabajado, no importa después de cuánto tiempo, y ser recibido con cariño por tus excompañeros.
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Siguiendo a Clayton Christensen, cada vez me resulta más evidente que no tiene mucho sentido medir nuestras vidas por los premios recibidos o los cargos ejercidos, ya que “la única métrica que realmente importa son las personas a quienes hemos podido ayudar, una por una, a convertirse en mejores personas”.
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