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Recibir newsletterEscribe: Cesar Antúnez de Mayolo, profesor de la Pacífico Business School
Eres el CEO de una empresa con una competitiva posición en el mercado y tras un riguroso proceso de planeamiento estratégico, decidieron invertir en una nueva línea de productos para atender a otros segmentos de la población. Este año pusieron literalmente “de cabeza” a la organización para estar todos enfocados en que el prometedor proyecto sea un éxito.
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Sin embargo, habiendo transcurrido dos meses desde el lanzamiento comercial, las ventas de la nueva línea de productos resultan decepcionantes, muy por debajo de lo esperado. Realizaron un buen estudio de mercado, desarrollaron un portafolio de productos ad-hoc, entrenaron intensamente a los vendedores, cambiaron su sistema de incentivos, generaron material de soporte a la venta e invirtieron en una buena campaña de comunicación hacia el canal y los clientes potenciales, según lo requería el caso.
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El gerente comercial viene exigiendo mucho a su equipo, pero afirma que el perfil de los vendedores puede no ser el adecuado para llegar al nuevo segmento de clientes, mientras el gerente de recursos humanos sostiene que el clima laboral en la fuerza de ventas está deteriorándose y el gerente de finanzas menciona que se debería inclusive presionar más a los vendedores.
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¿Por qué es tan difícil lograr que una fuerza de ventas alinee sus comportamientos hacia lo que le hace bien a la empresa? ¿Qué deberíamos de tomar en cuenta para asegurarnos que nuestros vendedores tengan las destrezas que requiere el negocio, que la organización disponga de los recursos necesarios para asegurar el éxito comercial y que los directivos comerciales cuenten con sistemas formales que aseguren un buen control y direccionamiento de su equipo?
El rol de ventas
Fue en Sumeria y Mesopotamia, 3,000 años A.C., cuando aparecieron los primeros vendedores, ofreciendo textiles, metales y productos agrícolas en mercados, empleando lingotes de plata y cebada como unidades de intercambio, a falta de una moneda estándar. Desde entonces, en todas las sociedades se aspira a poder generar ingresos como lo hacen los mejores vendedores, pero muchos no están dispuestos a asumir ese oficio.
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Entre todos los empleados en una empresa, el vendedor es el único que además de generar ingresos para pagar su propio sueldo, tiene que generar lo suficiente para pagar los sueldos de todos los demás empleados, cubrir otros costos y gastos, dejando una rentabilidad.
El vendedor ideal
Ante la necesidad por subsistir y si no tenemos otra alternativa, cualquiera de nosotros podría cumplir el rol de vendedor. Sin embargo, aquellas personas que destacan en ventas tienen ciertos rasgos de comportamiento específicos, como es el caso de orientación al logro, energía, resistencia a la frustración, confianza en sí mismo, empatía, comunicación efectiva, capacidad de adaptación, proactividad e interés por aprender.
Motivando al vendedor
La motivación es la fuerza o determinación que nos impulsa a emprender acciones con la finalidad de alcanzar metas específicas, y para el caso de vendedores, además de las compensaciones económicas está el reconocimiento, el aprendizaje y la propia vocación de servicio hacia el cliente y otros colaboradores, lo que suele estar relacionado al cumplimiento del propósito de la empresa.
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Tener el perfil adecuado y estar motivado no es suficiente para que un vendedor esté alineado a lo que pide la organización y logre los resultados esperados, por lo que existen disposiciones de la empresa que incorporan reglas de negocio e inclusive prácticas de los mejores vendedores, lo que suele estar regulado a través de políticas y procedimientos.
Sin embargo, muchas veces los vendedores confían más en sus talentos y espontaneidad que en el cumplimiento de estándares o disposiciones, a pesar de ser conscientes que el seguirlas cotidianamente, lo harán un mejor vendedor. Hace más de 2,300 años, Aristóteles sostuvo: “somos lo que hacemos repetitivamente; luego, la excelencia no es un acto, sino más bien un hábito.” Recordemos al célebre filósofo griego cuando reflexionemos sobre lo difícil que es alinear el comportamiento de nuestros vendedores hacia la estrategia de la empresa.
¿Qué podemos hacer para alinear el comportamiento de nuestro equipo comercial a la estrategia?
| Concepto | Acciones | ||
|---|---|---|---|
| Comunicación | Expliquemos de forma sencilla y directa cómo la estrategia empresarial se traduce en objetivos concretos para la fuerza de ventas, tomando en cuenta el impacto en los clientes, el mercado y el éxito individual de los vendedores. | ||
| Comportamientos | Identifiquemos aquellos comportamientos específicos que alinean las actividades diarias de los vendedores con la estrategia, como es el caso de priorizar productos de mayor margen o atender a nuevos segmentos de clientes. | ||
| Incentivos | Diseñemos KPIs que midan no sólo resultados sino también comportamientos específicos, como es el caso de ventas cruzadas, penetración en nuevos mercados, satisfacción de clientes o NPS. | ||
| Entrenamiento | Capacitemos a los vendedores en técnicas que refuercen la propuesta de valor de la empresa, manejo de objeciones y actualizaciones permanentes ante cualquier cambio en la estrategia comercial. | ||
| Rol de los líderes | Los directivos deben demostrar compromiso con la estrategia y reforzar la importancia de los objetivos en reuniones, sesiones de coaching y evaluaciones, ofreciendo contínuamente feedback sobre el cumplimiento de los comportamientos esperados. | ||
| Recursos | Asegurémonos que los vendedores usen o dispongan cotidianamente de prospectos, bases de datos, sistemas CRM, procesos clave digitalizados y viáticos acorde a sus desafíos comerciales. | ||
| Reconocimiento | Destaquemos los logros de aquellos vendedores que muestren un mejor alineamiento con la estrategia. | ||
| Flexibilidad | Evaluemos regularmente cómo los comportamientos de ventas están impactando en los objetivos estratégicos, ajustando la estrategia si las condiciones de mercado cambian. | ||
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