Escribe: Ana María Martínez, cofundadora de Kaudal.
En la era de la Inteligencia Artificial, la tecnología se vuelve cada vez más capaz y diversificada. La IA promete hacernos significativamente más productivos a nivel individual y organizacional y cada vez hay más herramientas disponibles. Hay un portal que se llama “theresanaiforthat.com” que tiene más de 12000 herramientas de IA para unos 4800 tipos de trabajo. Sí, más herramientas que trabajos en los cuales se podrían usar. Y recordemos que eso son herramientas adicionales a las que ya existen y usamos, que están empezando a incorporar nuevas funcionalidades de Inteligencia Artificial Generativa también para elevar el potencial de lo que podemos hacer con ellas.
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Ante tal mar de posibilidades tecnológicas, entiendo que los líderes inviertan mucho tiempo en decidir qué herramientas traer al negocio, pero es fundamental diseñar un plan también para que estas nuevas tecnologías sean adoptadas y es aquí donde muchas transformaciones digitales fallan. Un estudio reciente de McKinsey reveló que cerca del 70% de las transformaciones digitales no alcanzan sus objetivos. Y este alto índice de fallo no se debe tanto a la elección de la tecnología, sino a la falta de un plan robusto para fomentar su adopción. Las organizaciones gastan significativamente en tecnología pero dedican comparativamente poco esfuerzo en garantizar que esta sea adoptada de forma eficaz por aquellos que la utilizarán día a día.
El libro “Change: How to Make Things Happen” de David Centolla ofrece insights interesantes sobre cómo fomentar el cambio, entendido como la adopción de nuevos comportamientos (en este caso, la adopción de nuevas tecnologías en el trabajo). Aquí les comparto algunas de sus reflexiones, entrelazadas con mis puntos de vista.
1. El cambio no ocurre con una 1ra exposición. El cambio ocurre por contagio.
Al traer un nuevo software a la empresa, no basta con anunciarlo a la organización y dar un entrenamiento general sobre el mismo con alguien experto. Eso solo cumple el objetivo de dar a conocer el nuevo sistema, pero no hace nada para fomentar su adopción. Más bien ese día comienza la resistencia al cambio y esa resistencia es la que hay que romper, fomentando que el cambio sea algo que se contagie entre pares más que se imponga desde el liderazgo.
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2. La gente cambia cuando sus amigos lo hacen.
Los cambios de comportamiento humano suceden en gran parte por la influencia de gente muy cercana, no por el mandato o influencia de gente lejana. Así como vecinos que reciclan, animan con su ejemplo a otros a reciclar, colaboradores que adoptan una nueva herramienta tecnológica en el trabajo son el mejor ejemplo para que sus compañeros de área o con roles similares también la adopten. En Kaudal los llamamos Automators y trabajamos con las empresas para que, por medio de un piloto y expansión coordinada, los automators pioneros distribuidos en la empresa sean ejemplo e inspiración para otros y así se vaya creando un Automator Force en la organización, personas capaces de adoptar herramientas para automatizar tareas de su rol con autonomía.
3. Mientras más disruptivo es el cambio más difícil.
Mientras más radical sea el cambio tecnológico, mayor será la resistencia. Así nos pasa con los celulares, por ejemplo. Es más fácil pasar al siguiente iPhone que cambiar de equipo por completo. Por eso, para una empresa es mucho más sencillo evolucionar a sus colaboradores dentro de las herramientas de una misma suite, que pedirles que adopten nuevas herramientas. Dentro de las suites de Microsoft o Google hay mucha subutilización tecnológica. Según una conversación que tuve hoy con Copilot, Excel es usado por más de 1000 millones de personas en el mundo, mientras que Power Bi por un 20% de eso y Copilot por apenas un 0.1% de eso.
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4. La adopción tecnológica es un proceso continuo de mejora de eficiencia.
Los números antes mencionados tienen mucho que ver con el tiempo. Excel tiene casi 40 años en el mercado, Power Bi tiene 13 años en el mercado y Copilot menos de 1 año. Pero en la era acelerada en la que vivimos, las empresas no deberían esperar décadas en que su personal adopte herramientas más potentes. Es absurdo, por ejemplo, que aún más del 80% de la gente haga reportes de datos manualmente (datos recogidos por Kaudal) perdiendo cientos de horas copiando y pegando datos entre hojas de cálculo para luego crear gráficos que se pegan manualmente en una presentación. Estas ineficiencias se evitan con dashboards automatizados en Power Bi de Microsoft o Looker de Google. Hay que fomentar la evolución a mejores herramientas continuamente y aprovechar nuevas olas, como la ola de Copilot/Gemini ahora, para fomentar herramientas existentes subutilizadas, como Power Bi o Looker.
5. Los incentivos deben ser de cabeza y corazón.
Racionalmente las personas saben y hay que recordarles que mientras más tecnológicos sean en su trabajo, serán mejores profesionales, con mayor posibilidad de crecer en su empresa y rubro. Pero las motivaciones emocionales son igualmente importantes. La gente trabaja por motivos mayores, como sacar adelante a su familia, darle orgullo a sus padres, o por profunda superación personal, y conviene llegar en un plan de incentivos a este plano más personal. Hace poco visité la oficina del Grupo EFE, por ejemplo, y su Gerente de RRHH, Vidal Flores, me mostró la pared de los sueños, donde cada colaborador escribe el sueño que quiere cumplir y donde el trabajo es el medio para lograrlo. Iniciativas como esa tienen mucho más chance de asegurar el compromiso de la gente con el presente y el futuro de la empresa.
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