El 28 de julio asume un nuevo Gobierno, el séptimo desde el 2016. Llegará con Gabinete fresco y la promesa de siempre: “Esta vez sí”. Y salvo que algo cambie en la forma de gestionar el Estado, en pocos meses chocará con la misma pared que tumbó a los anteriores.
Esa pared tiene rostros conocidos. Una carretera que termina en medio de la nada. Un hospital a medio construir, con el cerco levantado y nada adentro. Una ventanilla única anunciada en tres gestiones y nunca implementada. Una compra pública que se cae a último minuto y deja a un sector sin lo que necesitaba. No son fracasos técnicos aislados. Son los síntomas de un Estado que no tiene memoria.
Cuando llega un ministro, trae a su equipo. Cuando se va, se va tras él, y con él se van los contactos, los acuerdos a medio cerrar y las razones por las que se hacían las cosas de cierta manera. El que llega empieza de cero, repite los errores del anterior y el ciclo arranca otra vez. Multiplíquese eso por seis presidentes en menos de diez años y se entiende por qué tantas obras quedan a la mitad: nadie las acompaña lo suficiente como para terminarlas.
Lo que se suele pasar por alto es que buena parte de este problema no es político. Es de gestión. Y esa parte sí está al alcance de quienes ya están adentro, sin esperar la gran reforma del Estado que nunca llega.
Empieza por la continuidad. La habilidad más subestimada del sector público peruano no es la brillantez técnica ni el olfato político: es mantener las cosas funcionando cuando todo alrededor se mueve. Una obra que depende de que cierto director siga en el cargo está condenada el día que ese director se va. Por eso un buen gerente documenta los procesos críticos, los blinda y se asegura de que el equipo sepa qué hacer si mañana cambia el ministro. En el Perú esa posibilidad nunca es teórica. Liderar bien, aquí, muchas veces significa volverse prescindible: dejar una organización que termine la carretera, aunque uno ya no esté.
Sigue con la articulación. Las ventanillas únicas no se quedan en el papel por falta de tecnología. Se quedan porque dependen de media docena de entidades y ninguna se hace cargo del conjunto. Cada una cumple su parte, deriva el resto y el ciudadano sigue haciendo la misma cola de siempre. “Eso le toca a otra entidad” es, probablemente, la frase que más se escucha. El gerente que sirve no es el que coordina solo a través de cartas (sin papeles, ¡nadie funciona!), sino el que construye acuerdos operativos y alinea incentivos para que cooperar le convenga a todos. Y ahora con un Congreso bicameral, esa capacidad de “coser” actores en lugar de derivarlos va a valer más, no menos.
Luego está la confianza. En un país tan desconfiado, la transparencia dejó de ser un valor para volverse una herramienta. Muchas compras públicas no se caen por corrupción, sino por miedo. Funcionarios que no deciden por temor a la observación, expedientes que se rehacen una y otra vez, plazos que vencen mientras todos esperan que otro firme. Una gestión que documenta sus decisiones, explica su razonamiento y deja todo trazable no solo ejecuta más rápido. También se protege. En un entorno donde la fiscalización a veces se politiza y los cuestionamientos llegan sin aviso, el funcionario que dejó todo por escrito duerme mejor y avanza más.
Y, debajo de todo, está el equipo. Se habla de procesos, presupuestos y reformas: se habla poco de las personas que tienen que hacer que todo eso funcione, muchas veces sin saber si su jefe seguirá la próxima semana ni si un proyecto de meses continuará. Un gerente que da claridad, comunica los cambios a tiempo y protege a su gente de presiones indebidas construye algo que el país necesita con urgencia: equipos que no colapsan con cada cambio de mando.
Nada de esto reemplaza a la política. Un Estado con autoridades erráticas seguirá siendo difícil de conducir. Pero entre la autoridad que cambia cada seis meses y la obra que nunca se termina hay un espacio, y ese espacio lo van a ocupar, o lo van a abandonar los que el 28 de julio reciban una dirección, un viceministerio, un ministerio.
A ellos va dirigido este mensaje: van a llegar con prisa por mostrar resultados y con la tentación de empezar todo de nuevo, como si antes no hubiera existido nada. Resistan esa tentación. No hereden solo el cargo: hereden los expedientes, los equipos que ya conocen el sector, las obras a medio camino que alguien dejó. Documenten lo que hagan para que quien venga detrás no arranque otra vez desde cero. Decidan aunque la observación asuste, porque la parálisis también se paga, y más caro. Y mídanse por una sola vara: qué va a quedar en pie el día que ustedes ya no estén.
El suelo se va a seguir moviendo bajo sus pies. Eso no lo pueden cambiar. Lo que sí pueden decidir es si, dentro de cinco años, dejan sistemas que funcionan o una nueva tanda de carreteras que no llevan a ningún lado.
Nuria Esparch es experta en gestión pública.
Las opiniones vertidas en esta columna son de exclusiva responsabilidad del autor.
