Escribe: Óscar Gibaja, gerente del Área de Eficiencia del BCP
Manolo es dueño de un local comercial que arrienda desde hace más de una década a un exitoso negocio. Dado que el contrato de alquiler está por vencer, planea subir la renta en un 60% porque considera que los costos de vida han subido y siente que merece ese incremento.
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El negocio tiene una red muy grande de sucursales que operan a nivel nacional. La sucursal que funciona en el local de Manolo tiene una rentabilidad altísima y, por la confianza de crecimiento que tienen en la zona, hace muy poco tiempo hicieron una inversión importante para remodelar las instalaciones que operan allí.
Manolo convoca al representante del negocio para plantear las nuevas condiciones de alquiler. La conversación empieza de manera muy directa: “Exijo un incremento de 60% en la renta mensual, además de un contrato por 5 años con incrementos anuales de 10%”. El representante del negocio se sorprende por las nuevas condiciones y le pide a Manolo que reconsidere su posición dado que no es común un incremento de esas magnitudes. Frente a esta respuesta, Manolo, con el ceño fruncido y con tono amenazante dice: “Si no están de acuerdo con las nuevas condiciones, se pueden retirar del local, tenemos otras opciones”.
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Hasta esta parte de la historia, ¿Quién consideran que tiene el poder en la negociación? Desde mi perspectiva, el poder en una negociación no está definido por el que tiene la mejor posición de dinero, sino el que construye alternativas creíbles que permitan tener un plan B en caso la primera opción no resulte ser beneficiosa.
Respondiendo a la pregunta y, en relación con el párrafo anterior, podríamos pensar que Manolo es el que tiene “el poder” en la negociación. Esto basado en que “tiene otras opciones” y el negocio ha hecho inversiones recientes en el local comercial que tendría que dar por perdidas en caso de una mudanza. Por otro lado, tiene una rentabilidad que aparentemente le permite asumir este incremento.
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La historia cambia cuando el representante del negocio decide desarrollar una serie de investigaciones y preguntas poderosas para definir claramente para dónde se inclina la balanza de poder en esta negociación. Lo primero que hizo fue un análisis del costo por m2 de la zona, su conclusión fue que el precio del contrato vigente era razonable. Por otro lado, logró descubrir dos elementos vitales, Manolo tenía como único ingreso el alquiler de este local comercial y, las otras opciones a las que se refería Manolo eran una propuesta de hace varios años de la competencia del negocio y el deseo de abrir una bodega propia. Esta última era una idea sin ningún plan de negocio articulado.
Frente a estos elementos el representante del negocio determinó que la balanza de poderes estaba equilibrada dado que Manolo no tenía alternativas concretas. Con esta conclusión estructuró una estrategia que le permitió influir en Manolo para cobrar un precio razonable con relación al mercado.
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Esta historia me lleva a dos conclusiones. La primera es trabajar intensamente para crear una alternativa viable y creíble que sea activable en caso no se logre un acuerdo con la primera opción. La segunda es construir un set de preguntas poderosas que te permitan detectar las alternativas que podría tener la contraparte y así determinar el poder real en una negociación. Esto deberá ser un input relevante para la construcción de tu estrategia.
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