Escribe: César Antúnez de Mayolo, profesor de Pacífico Business School.
Uno de tus reportes directos es nuevo como jefe y tiene mucho potencial, estando a cargo de una unidad que últimamente viene cumpliendo con creces con sus indicadores, pero recibes quejas sobre él, pues por su estilo de dirección, exige muchísimo a su equipo, imponiendo un ritmo de trabajo muy fuerte y con un excesivo control. Una buena parte del equipo que maneja tiene un trabajo de campo, por lo que suele contactar a sus subalternos varias veces al día, para que le digan dónde están, qué están haciendo y con quién, a través de llamadas telefónicas y mensajes de WhatsApp, que no se limitan al horario de trabajo.
Todo ello viene generando mucho malestar en el equipo, pues creen que su jefe no confía en ellos, y si bien hasta ahora son muy eficaces, el clima laboral es uno de los peores en la empresa. ¿Qué nivel de control necesita la gente? ¿Con qué frecuencia hay que estar pendientes de lo que hacen nuestros reportes directos? ¿Acaso hay personas que no pueden ser empoderadas y solo “funcionan” con mucho control?
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¿Qué es el Bossy Babysitting?
Los “micromanagers” suelen ser empleados que han sabido desempeñarse de manera extraordinaria en puestos de carácter individual y sin personal a cargo, pero al ser ascendidos, dependen entonces del trabajo de otros. Se enorgullecen de saber más que cualquiera sobre ciertos aspectos y, ante el temor de que sus subalternos fallen, chequean constantemente dónde están o qué hacen, les ordenan ser copiados en sus e-mails, no les piden su opinión, parecen nunca estar satisfechos con la calidad de su trabajo y disfrutan mucho cuando los corrigen.
Según concluye Harry Chambers en su libro “My Way Or the Highway: The Micromanagement Survival Guide”, lo que más motiva a que un jefe se comporte como micromanager es su miedo e inseguridad, llevándolo luego a interferir con las actividades y toma de decisiones del personal a su cargo de manera inapropiada.
Consecuencias del micromanagement
Los micromanagers requieren que sus subalternos los pongan al tanto incesantemente sobre el estatus de su trabajo y aplican el mismo nivel de intensidad y escrutinio sobre cualquier tarea, sea esta insignificante o no, disfrutando mucho cuando las corrigen. Todo ello reduce la confianza de sus colaboradores, extinguiendo su autonomía e impactando negativamente en su creatividad y productividad, pudiendo generar mucha ansiedad, estrés y depresión.
Una encuesta de Trinity Solutions del 2021 entre empleados de empresas en EE.UU. reveló que el 79% de los encuestados experimentaron micromanagement, lo cual en el 71% de los casos impactó negativamente en su desempeño laboral y en el 85% en su estado de ánimo, llevando al 37% de ellos a cambiarse de trabajo.
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¿Cómo mejorar el liderazgo?
Los micromanagers pueden tener buenas intenciones e inclusive carecer de malicia, pero ven al mundo como un lugar que requiere mucha estructura para “evitar el caos” y cada vez que son ellos quienes brindan la solución, su sistema suprarrenal produce químicos que dan la sensación de bienestar en el cuerpo, lo que va generando adicción al control.
Aquel líder que no deja que otros se desarrollen, atenta contra sí mismo. En el libro Life and How to Survive It, John Cleese y Robin Skynner sostienen que el líder ideal debe buscar hacerse “dispensable”, ayudando a la gente a su alrededor a adquirir tantas de sus destrezas como sea posible, de tal manera que cualquiera pueda hacer su trabajo. Esto va contra un sentimiento natural de querer guardar ciertos conocimientos clave, y dependerá, además de la autoestima y del estilo de dirección de un jefe, así como de la confianza que este tenga hacia la organización. Lo primero que uno tiene que hacer como jefe es generar confianza, demostrándole con hechos concretos a sus subordinados que quiere lo mejor para ellos, sin medias verdades ni ocultando cosas. Si un jefe siembra desconfianza, injusticia y ego, no podrá cosechar confianza, apertura ni desprendimiento.
¿Cómo atenuamos el micromanagement en nuestra empresa?
| Acción | Medidas | ||
|---|---|---|---|
| Confrontar al jefe | Muchos líderes, especialmente aquellos con más poder, no suelen recibir buenos feedbacks. Si tenemos un jefe que se mete mucho en nuestro día a día, preguntémosle qué espera de nuestro trabajo, contándole sobre nuestras expectativas y cómo nos sentimos con su actitud. | ||
| Instrucciones | Cuando se pueda, brindemos instrucciones precisas sobre lo que pedimos, para que nuestros reportes directos no hagan luego suposiciones fuera de contexto o nosotros queramos cambiar las condiciones o alcances de encargos que ya están en desarrollo por nuestro equipo. | ||
| Organización personal | Si destinamos energía a ver constantemente en qué está nuestro equipo, es tiempo que no estamos invirtiendo en otras actividades de mayor importancia directiva. Adoptemos el uso de buenas prácticas para organización personal, manejo de pendientes y agenda. | ||
| Ojo con las herramientas de colaboración | Las plataformas de colaboración disponibles para seguimiento de proyectos y pendientes permiten que todos podamos estar al tanto sobre avances, entregables y seguimiento de pendientes, pero representan un peligro si como jefes, nos metemos a opinar cotidianamente sobre la calidad y oportunidad del trabajo de nuestros reportes, pudiendo interferir en su día a día. Dejemos trabajar a la gente y tratemos de reservar un día y hora específicos a la semana para seguimiento de pendientes con cada uno de nuestros reportes. | ||
| Feedback | Usemos las encuestas de 360º para dar feedback a nuestros subordinados y recibir el nuestro. Si un trabajador no sabe cuáles son sus fortalezas y debilidades, y que estará su jefe para apoyarlo, será difícil que sepa en qué debe mejorar | ||
| Matriz de empoderamiento | Para efectos de reducir la burocracia y con un criterio práctico, definamos claramente en una tabla qué aspectos o aprobaciones las puede dar cada empleado solo, y cuáles otras con el VB de su jefe y/o gerente. | ||
| Solución de problemas | Ante problemas específicos de nuestros reportes que requieran tiempo para analizarlos, variemos entre éstos tres tipos de autonomías en la toma de decisiones (D), según la naturaleza de cada caso: D1: Que él decida solo y después nos cuente el porqué de su decisión. D2: Que nos traiga las alternativas factibles con su elección propuesta, para que nosotros la aprobemos. D3: Que nos traiga las alternativas factibles para que nosotros tomemos la decisión. | ||
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