Escribe: Alejandro Fontana, profesor principal en Sostenibilidad, Responsabilidad Social y Etica de PAD Escuela de Dirección
Si alguien me preguntara si es conveniente que una empresa formule su propósito corporativo, pienso que mi respuesta sería afirmativa. Las empresas deben responder a dos preguntas: ¿por qué existo? y ¿para quién existo? Y como comentan los profesores Blanc, Chenoux y Philippin, responder a estas preguntas es una labor que corresponde al directorio de la empresa.
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El por qué hace referencia a la actividad empresarial: productos, servicios o misiones; y el para quién, puede referirse a los clientes, a los empleados o a una preocupación ambiental que afecta a una parte de la sociedad o a todo el conjunto.
La conveniencia de formular el propósito corporativo proviene de la realidad de que una organización está formada por personas. Al mismo tiempo, cada una de ellas tiene su propósito personal, aunque muchas de ellas no lo conozcan.
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Una persona que ha identificado su propósito personal es alguien con más autonomía: sabe adónde va; qué persigue; a quién tiene que servir. Por eso mismo, es menos manejable por terceros y por sus propios gustos. El propósito personal eleva la calidad de vida, porque permite enfocar las fuerzas personales. Una profesora de antropología filosófica comentaba que quien encuentra su propósito se ha topado con el “acto de ser” que él mismo es. Y como consecuencia, su acción adquiere una potencia del nivel de toda la capacidad de hacer que él tiene posible.
Esta realidad de la persona hace pensar en el impacto que la formulación del propósito corporativo puede tener en actividad y creatividad. Sin embargo, la formulación del propósito corporativo es siempre una invitación que se hace a los miembros de la organización; no puede ser una imposición, porque se trata de decisiones que libremente deben surgir de los actores.
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De allí que como comenta Paul Polman, el CEO que formuló el propósito corporativo en Unilever el año 2009: no se puede dirigir una empresa bajo el propósito corporativo con las personas equivocadas. Y por eso, como comenta, en un artículo del Harvard Business Review, después de formular el propósito de Unilever dedicaron todo un año a que los principales directivos de la empresa encontraran su propósito personal.
El profesor Canals sugiere algunos aspectos críticos del propósito para el Directorio y la Alta Dirección de las empresa:
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1. El propósito debe ser un reto que resolver o una necesidad a atender. Si no significa un reto, el propósito pierde energía, y por tanto, capacidad de atraer. Como él mismo comenta: “un buen propósito debe combinar un reto que requiere una solución empresarial y un objetivo que comprometa a las personas”.
2. El propósito y la orientación al cliente. El propósito debe motivar a toda la empresa a servir a los clientes de forma justa y respetuosa, sin recargarlos injustamente con los errores empresariales.
3. El propósito moldea la cultura corporativa. Como comenta el profesor Canals, “si el propósito de la empresa compromete a los empleados y los anima a trabajar para conseguir objetivos concretos, su cultura reflejará este propósito y será un estímulo para encontrar una solución al reto planteado”.
4. El propósito influye en la estrategia. Si falta este aspecto, el propósito se ha quedado en una declaración más que no tiene ningún impacto en la organización. En una ocasión, un gerente de finanzas me comentó que en su empresa habían formulado el propósito corporativo. Cuando le pregunté cuál era, no supo responderme.
5. El propósito y el impacto social y ambiental. Le corresponderá al Directorio definir qué tipo de impactos se desean tener, y por tanto, también le corresponderá monitorearlos. De allí que no baste con plegarse a evaluaciones externas de indicadores ESG. La definición de lo que se debe medir corresponde al Directorio.
Todo parece indicar que la empresa da un paso adelante como organización cuando el directorio se formula el propósito corporativo; y el directorio y la alta dirección asumen su rol.
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