De la gestión de desempeño a la cultura de crecimiento

La gestión del desempeño como la conocemos está rota. Necesita un cambio radical. He experimentado un modelo muy estructurado en mi trabajo en una corporación americana por una década, años después ayudé a uno de los principales bancos a cocrear el suyo y finalmente creé uno de cero en la empresa de la que era socio en ese momento. En todos estos casos, la experiencia y la investigación me decían lo mismo. La gente estaba desencantada de estos procesos. Las personas y sus líderes incumplían con las fechas, les generaba ansiedad antes de las revisiones y en muchos casos sinsabores después de las mismas. El resultado: gente menos comprometida y menos lista para justamente generar un buen desempeño.

Académicos como Henry Mintzberg y líderes empresariales como John Doer, Hubert Jolie y Reed Hastings han escrito y desarrollado sus puntos de vista sobre el tema en sus respectivos libros. Coinciden en que existe un ruido, producto de la mezcla del sistema de gestión de desempeño con otros dos sistemas: el de incentivos y el de objetivos. Tres sistemas que han vivido juntos y que representan –en mi parecer– el epítome de la desconfianza. Necesito incentivar a la gente con dinero para que haga su trabajo y tengo que asegurarme cada año que lo están haciendo. Es una lógica que hace sentido para muchas personas cuando se les pide controlar o asegurar unos resultados de un equipo, pero si a las mismas personas les preguntamos si ellas necesitan de estos incentivos y seguimiento para hacer su propio trabajo, la respuesta casi siempre es negativa.

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¿Qué pasaría si diseñásemos estos sistemas con esta última perspectiva, es decir con empatía, pensando en el sistema que yo quisiera que la empresa a la que trabajo y mis líderes tengan conmigo?

En primer lugar, tendríamos que eliminar el ruido separando los tres sistemas: gestión del desempeño, manejo de incentivos y aseguramiento de objetivos. Lo segundo sería cambiar la mirada de cada sistema hacia una perspectiva centrada en las personas.

En vez de diseñar un sistema de gestión del desempeño, creamos un sistema de gestión del desarrollo de las personas; donde el centro sean conversaciones de crecimiento entre líderes y miembro de equipo que se dan con una mirada hacia el futuro, más que un acto de validación y rendición de cuentas del pasado. El resultado debe ser un ejercicio de compromiso honesto con el desarrollo profesional de ambos.

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En vez de gestionar un sistema de incentivos, diseñar un sistema de éxito compartido; donde a través de la remuneración variable, se comparte el resultado de la compañía con el equipo, no sujeto a su desempeño individual o del área en la que trabaja, sino de toda la organización, de esta manera se van quebrando los silos de manera estructural.

En vez de gestionar un sistema de aseguramiento de objetivos controlador con metas incrementales pero conservadoras, diseñar un sistema de objetivos desafiante basado en el progreso, que cultive una mentalidad de crecimiento en la compañía. Esto solo se logra producto del desacople de los tres sistemas y es una de las recompensas más importantes que recibirá la organización que se atreva a hacer este ejercicio. Equipos más competentes, comprometidos y poniéndose metas cada vez más altas y trascendentes.