Carlos Lezameta E., Consultor Banco Mundial/ BID
Vemos con mucha expectativa que en el debate público se incorpore la necesidad de darle al desarrollo de infraestructura el espacio estratégico, técnico, económico y administrativo que requiere la solución a la endémica problemática de déficit de infraestructura en nuestro país.
Partamos de la siguiente afirmación: “El cierre de la brecha total de infraestructura implica una inversión anual del 8,27% del PBI, lo que significa alrededor de US$15.955 millones al año. Actualmente la inversión es de entre 3%y 4% del PBI. Asimismo, el impacto del cierre de la brecha sobre la actividad económica del Perú es del 15% del PBI”.
Adicionalmente, nuestro país esta propenso a sufrir daños de gran magnitud por fenómenos naturales, debido fundamentalmente a su ubicación geográfica y características geológicas, esta información es avalada por las estadísticas oficiales ligadas a los desastres de mayor ocurrencia en el Perú: inundaciones (1397), incendios urbanos (671), vientos fuertes (432), lluvia intensa (389), huaycos (388), deslizamientos (236) y sismos (182).
Ambas realidades requieren de una vez por todas, que el Estado las confronte con una propuesta audaz y moderna, que se traduzca en la creación de una organización dotada de un marco normativo ágil, dinámico, moderno y con el sentido de urgencia que demanda la excepcionalidad de la realidad expuesta, es decir, que este premunida de un modelo de gestión flexible, autónomo y con capacidad de respuesta.
Lo expuesto debe ser tomado por las autoridades competentes con la mayor seriedad, se debe respetar y aplicar escrupulosamente los conceptos técnicos de gestión, que el propio Estado promueve sin ningún resultado, desde la promulgación de la Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, en el mes de enero del año 2002.
Han pasado más de 20 años y es muy poco lo que el Estado ha avanzado y logrado en materia de modernización, se han creado en el camino diversas entidades, ya sea como unidades ejecutoras y/o como entidades adscritas a algún sector, arrastrando las mismas malas prácticas de las organizaciones ya existentes y afectando en todos los casos, la generación de valor público y consecuentemente una cada vez más significativa insatisfacción ciudadana.
Es imprescindible aprender de los errores, el FORSUR (Fondo de Reconstrucción del Sur) y ARCC (Autoridad para la Reconstrucción con Cambios), son un ejemplo de cómo no se deben enfrentar los eventos excepcionales derivados de una tragedia (desastres naturales)
Cualquier propuesta que se formule debe nacer de un enfoque estratégico y socio económico, la entidad tiene que tener un modelo de gestión basado en gerencia moderna, esto quiere decir, que se le debe dotar de un marco normativo potente, que le permita asumir el tremendo reto, que significa reducir agresivamente la brecha de infraestructura existente, así como, la brecha creada producto de los embates de los desastres naturales, en este último caso, bajo una verdadera filosofía de reconstrucción con cambios.
No se le puede asignar carácter temporal, a una organización que debe atender cíclicamente, las consecuencias de desastres naturales derivados de la ubicación y geografía del Perú, y menos aún asignarle herramientas de gestión que no se condicen con la excepcionalidad y sentido de urgencia de los eventos a atender, la misma óptica y tratamiento debe merecer la atención de la brecha de infraestructura, es decir: trato excepcional, sentido de urgencia y gerencia moderna.
Ya el mismo año 2017, se planteó la creación de una unidad ejecutora que se denominaría Unidad de Proyectos de Reconstrucción (UPR), con un nivel de autonomía que le permitiera actuar bajo un régimen de permanente excepcionalidad, en aquella oportunidad, el horizonte estaba circunscrito a la reconstrucción con cambios del sector transportes y comunicaciones, sin embargo, su formulación es estratégicamente, técnicamente y administrativamente aplicable, para atender la demanda de toda la brecha de infraestructura existente y la relacionada a la reconstrucción de infraestructura afectada.
El debate técnico desarrollado en aquella oportunidad, llego a producir los Términos de Referencia para contratar una PMO de las más altas calificaciones, así como, la estructura organizativa que debía contemplar la denominada Unidad de Proyectos de Reconstrucción, la que hoy podría denominarse Unidad de Proyectos de Infraestructura y Reconstrucción.
Esta propuesta de modelo de gestión, incorporaba a la Contraloría General de la República, a través de la creación de una PMO Controler, con un marco normativo que le permitiera ser un engranaje dinamizador de la gestión eficiente y de calidad de los proyectos, bajo un enfoque de Auditoría de Desempeño, tal como se estila, a nivel de las más calificadas entidades de control gubernamental del mundo.
El ámbito principal de cada elemento del modelo era el siguiente:
UPIR (Unidad de Proyectos de Infraestructura y Reconstrucción) = Responsable de la gestión de los proyectos de infraestructura nueva y de la reconstrucción y/o rehabilitación de infraestructura afectada por desastres naturales o de cualquier otra índole.
PMO PRIVADO = Empresa consultora y/o contratista que brinde apoyo técnico, monitoreo y gerenciamiento en la implementación de los proyectos de infraestructura a ejecutar y/o a ser rehabilitados y reconstruidos, que están a cargo de la UPIR de la PCM. La empresa consultora y/o contratista brindará el soporte mencionado durante toda la fase del ciclo del desarrollo e implementación de nueva infraestructura, así como, en toda la fase de la rehabilitación y reconstrucción de los proyectos infraestructura existente, desde la programación inicial para la implementación de los proyectos, hasta el cierre físico y financiero de los proyectos.
PMO CONTROLLER = Unidad organizacional que ejerce un moderado control sobre la gestión, supervisión y ejecución de los proyectos, lo hace bajo un ambiente de control propositivo y promotor de la calidad en la toma de decisiones de gestión de los proyectos. Se encargan de verificar el cumplimiento de las metodologías en el desarrollo de los proyectos, al igual que de ser el caso, suministrar mejores prácticas, plantillas y mecanismos. Depende de la Contraloría General de la República.
Finalmente, pero no menos importante, todo el capital humano que integre las unidades organizacionales del modelo de gestión mencionado, debe tener las más altas calificaciones en términos académicos, personales y de experiencia, no se le puede seguir otorgando confianza, a funcionarios públicos bien pagados y que se pasan meses sin firmar documentos claves para la dinámica de la gestión, por temores e inseguridades propios de su incapacidad e incompetencia, el Estado tiene que empezar una reingeniería de su capital humano, con el mismo sentido de urgencia, con el que debe atender las inmensas necesidades de infraestructura, es una oportunidad perfecta para empezar a aplicar la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP) al 2030, asumir esta responsabilidad, es la mejor forma de respetar y garantizar la generación de valor público.
