Escribe: Cesar Antúnez de Mayolo, profesor de Pacífico Business School
Eres titular de una tarjeta de crédito en cierta entidad financiera, la cual no usas mucho, pero últimamente sueles recibir llamadas telefónicas casi cotidianamente de esa empresa con el objeto de ofrecerte préstamos. Como no los necesitas, cada vez que te llaman, decides responder educadamente que no deseas la oferta, tras lo cual procedes a bloquear el respectivo número telefónico.
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Sin embargo, tu creciente fastidio te llevó a sentar una queja en el libro de reclamaciones de esa entidad pidiendo que no te contacten más para venderte nada. Te respondieron luego con una carta que te pedía las disculpas del caso, indicando que no te volverían a molestar al respecto. Pero pocas semanas después, volvieron a llamar para lo mismo. Eres también cliente de otras empresas de telefonía celular e internet domiciliario, por lo cual te llaman constantemente esas mismas organizaciones y otras de su competencia para ofrecerte mejores planes o nuevos productos.
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Revisando las páginas web de las referidas entidades, declaran que “la satisfacción de nuestros clientes es primordial” o “la experiencia del cliente no se limita a la satisfacción en una atención puntual, sino que es un enfoque integral que involucra a toda la organización”.
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¿Qué lleva a las empresas a “perder el foco” en sus clientes y saturarlos con llamadas y mensajes no solicitados que solo buscan vender más, sin importarles respetar su privacidad o incumplir el marco legal vigente, frustrando a empleados de call centers que por ganar algo de dinero cumplen una función muy desagradable, que los lleva a recibir respuestas a veces altisonantes de clientes fastidiados? ¿Puede una empresa anunciar que tiene el propósito de encantar a sus clientes y a su vez generar malestar en ellos de manera sistemática? ¿Más allá de la presión de los accionistas por una mayor rentabilidad, que la lleva a esa “bipolaridad comercial”?
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Pensando en el cliente
Hasta fines de la década de los 60 la satisfacción de clientes era solo prioridad en industrias reguladas, como es el caso de la telefonía y aerolíneas. Ya en los 80 y 90, empresas de diversos rubros empezaron a adoptar sistemas de gestión de la satisfacción de clientes, hasta que en el 2003 aparece el Net Promoter Score (NPS), indicador que dimensiona la intención de un cliente de recomendar o no una empresa o producto a alguien de su propio entorno, KPI que demostró tener mayor correlación con resultados de negocios que la satisfacción de clientes.
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¿KPI “anti cliente”?
Para mejorar la rentabilidad, las empresas buscan el up-selling para que sus clientes se cambien a productos o servicios más caros y cross-selling para venderles otros distintos o complementarios, lo que suele estar asociado a indicadores de colaboradores, quienes muy probablemente tienen como incentivos económicos “jugosos” bonos anuales y/o comisiones que pueden significar una buena parte del sueldo mensual. Si bien existen también indicadores de satisfacción o NPS asociados, el foco de la empresa en la rentabilidad y crecimiento comercial suele ser mayor, poniendo así “la carreta delante del caballo” ante cualquier iniciativa de foco en el cliente.
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¿Qué podemos hacer para no caer en “bipolaridad comercial”?
Más allá de CX: Midamos cómo las mejoras en la experiencia del cliente se traducen no sólo en aumentar el ticket promedio, sino también en mayor retención, menor abandono y más recomendaciones.
KPI balanceados: Combinemos indicadores de venta con métricas de satisfacción y NPS. Si solo medimos ventas, ignoraremos al cliente. Busquemos que los ingresos variables de personal clave impliquen también el cumplimiento de dichos KIPs.
Agreguemos valor: No basta con llamar para vender. Llamemos cuando tengamos algo que verdaderamente agregue valor al cliente, como una mejora concreta o un ahorro demostrado.
No contacto: Si un cliente ya nos dijo que no quiere recibir llamadas comerciales, respetemos su decisión. Insistir deteriora la relación y daña la reputación de la marca.
Auditorías: Revisemos rutinariamente la frecuencia y el tono de nuestras interacciones. ¿Cuántas veces y por cuántos canales estamos hablando con el mismo cliente? Podríamos estar generando rechazo sin saberlo.
Easy complaning: Hagamos que el quejarse en la empresa sea fácil, gestionando tiempos de atención, trazabilidad y análisis de causas raíces, viéndolo como un “regalo” de nuestros clientes, para que podamos mejorar.
Voz del cliente: Hagamos que todos en la organización escuchemos al cliente, desde los gerentes hasta el personal de back office. No puede ser solo un tema del área de CX o Marketing.
Pruebas Piloto: Evitemos lanzar nuevas iniciativas comerciales sin testearlas con grupos controlados, evaluando su impacto antes de escalar.
