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Únete al canal de GestiónEn un pasado no muy lejano, los jefes no tenían que preocuparse tanto por su fuerza laboral. Los recién llegados podrían absorber osmóticamente la cultura corporativa. Las familias de los trabajadores eran invisibles y no interrumpían constantemente las llamadas de Zoom. Los empleados tenían un trabajo, no una voz. Ahora las empresas tienen que ser ‘intencionales’ (jerga gerencial para ‘inteligentes’) sobre todo, desde el punto de la oficina hasta la forma en que el personal se comunica entre sí. La retención es la última área que requiere atención.
El aumento en las salidas de personal conocido como la Gran Renuncia se centra en Estados Unidos: un récord del 3% de la fuerza laboral renunció a sus trabajos en setiembre. Pero los empleados de otros lugares también son libres. Las renuncias explican por qué los movimientos de trabajo a trabajo en Gran Bretaña alcanzaron un récord en el tercer trimestre de este año.
Parte del abandono es transitorio. Fue difícil actuar sobre la insatisfacción laboral reprimida mientras las economías estaban en caída libre, por lo que existe una acumulación pendiente de cambios de trabajo postpandemia que debe eliminarse. Y más renuncias ahora no es lo mismo que cambiar de trabajo de forma sostenida más adelante. Como señala Melissa Swift de Mercer, una consultora, los trabajadores ejecutivos en busca de un propósito superior elegirán un nuevo empleador con cuidado y permanecerán más tiempo.
Pero también hay razones para creer que las tasas más altas de abandono están aquí para quedarse. La prevalencia del trabajo a distancia significa que más roles son opciones plausibles para más buscadores de empleo. Y la pandemia ha llevado a casa la precariedad de la vida en la parte inferior de la escala de ingresos. Las tasas de renuncia son más altas en industrias, como hotelería, que están llenas de trabajadores con salarios bajos que tienen muchos contactos cara a cara potencialmente riesgosos con colegas y clientes.
Una solución convencional —identificar a algunos actores estrella y darles dinero extra— no es una estrategia de retención si una gran parte de la fuerza laboral piensa de manera diferente sobre sus trabajos. ¿Qué deberían estar haciendo los gerentes?
Primero, deben evaluar sistemáticamente el riesgo de retención que enfrenta su empresa. Descubrir qué ha llevado a la gente a renunciar es demasiado tarde; en lugar de entrevistas de salida, las empresas con visión de futuro realizan “entrevistas de permanencia” para averiguar qué retiene a los empleados.
Centrarse en los equipos recortados durante la pandemia es otra táctica: es probable que las tasas de agotamiento sean más altas en los departamentos que aceptaron despidos. También es fundamental comprender la vulnerabilidad de una empresa a otros empleadores. Cuando gigantes como Amazon o Walmart aumentan los salarios o agregan beneficios, los efectos se extienden más allá de la venta al por menor.
En segundo lugar, los gerentes deben usar diferentes herramientas para retener a diversos tipos de personas. Los salarios son importantes para todos, pero para los trabajadores con salarios más bajos en particular, los beneficios como la atención médica también se han vuelto cruciales. Una encuesta reciente de jóvenes estadounidenses realizada por Jefferies, un banco de inversión, encontró que las preocupaciones por la salud eran la razón principal por la que las personas con solo una educación secundaria habían renunciado a sus trabajos.
Es una historia similar para el trabajo flexible. Para los ejecutivos, lo que cuenta es la división entre la oficina y el hogar. Para los operarios u obreros, especialmente los padres solteros, la programación es importante: cuándo comienzan y terminan sus turnos, y cuánto margen tienen para administrar su tiempo.
Las empresas también deben pensar más en las trayectorias profesionales que pueden tomar los empleados principiantes. En una encuesta reciente de grandes empresas realizada por el Institute for Corporate Productivity, un equipo de investigación, la mayoría admitió que no tenían datos adecuados sobre las habilidades de sus trabajadores, lo que dificultaba la detección de talentos. Una cuarta parte estimó que LinkedIn sabía más sobre las capacidades de su fuerza laboral que sus propias empresas.
En tercer lugar, los gerentes deben planificar cómo encontrar nuevos trabajadores. El trabajo remoto facilita la pérdida de personas, pero también hace que los profesionales independientes (freelance) se incorporen rápidamente. Los requisitos de calificación se pueden flexibilizar. En los últimos años, IBM ha eliminado el requisito de títulos universitarios de más de la mitad de sus vacantes laborales en Estados Unidos. Y no hay mejor momento para que las empresas apunten a una regla tonta. En respuesta a la escasez de conductores de camiones, el Gobierno británico ha decidido combinar pruebas separadas para conducir camiones rígidos y articulados en una sola.
La Gran Renuncia también debería generar una pregunta que rara vez se hace: ¿exactamente qué nivel de renuncia es el correcto? Es más caro contratar nuevos empleados que mantener a los actuales. Sin embargo, según esa lógica, las empresas nunca querrían que nadie renunciara. La mezcla de lo antiguo y lo nuevo es lo que importa. Las manos existentes proporcionan lastre cultural; los recién llegados aportan nuevas habilidades y perspectivas. Mantener felices a los buenos empleados es vital. Pero la gente es como el agua: existe algo llamado demasiada retención.
