:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/JHC4O3HWN5B7BBFJNLJWI7BJTQ.jpg)
Únete al canal de GestiónCualquier gerente digno de ese nombre sabe lo que vale pasar tiempo “en los zapatos de sus clientes”. Hay muchas maneras de hacerlo. Se les puede observar en su hábitat natural. El CEO de la compañía de licores Pernod Ricard, Alexandre Ricard, contó a Bloomberg que recorre bares para enterarse qué bebe la gente. Tal sondeo es menos divertido si una empresa fabrica dispensadores de jabón para baños públicos, pero el mismo principio es aplicable.
También puede convertirse en cliente, adquirir productos de su empresa, telefonear a atención al cliente y soportar la repetitiva música ambiental en sus tiendas. O puede escuchar directamente a sus clientes. Jeremy Hunt, recientemente nombrado ministro de Finanzas de Reino Unido, pero que anteriormente llegó a ser el más duradero ministro de Salud de ese país, comenzaba cada día leyendo una carta de queja de un paciente o su familia, y respondía personalmente cada una de esas misivas.
Si un gerente cancela una reunión interna a la semana y usa ese tiempo para saber de sus clientes, sacará ventaja en su rubro de negocios. Pero esta idea no solo es aplicable para clientes, sino que puede ser útil dentro de la organización. Ponerse en los zapatos de los empleados es una manera de que los gerentes entiendan qué obstaculiza la productividad, qué mella el ánimo y que hace que los trabajadores se sientan valorados.
Puede surgir una sensación de afinidad al estar en la misma comunidad que otros integrantes del personal. Investigaciones recientes hallaron que en Dinamarca, los CEO que vivían a 5 km o menos de sus oficinas parecían fomentar mejores ambientes laborales que quienes vivían más lejos. Pero sin tener la necesidad de mudarse, ¿qué más pueden hacer los gerentes para meterse en las cabezas de sus subordinados?
Incluso si un jefe desea genuinamente oír la verdad sin ambages, los empleados podrían no sentirse cómodos diciéndola. Las encuestas anónimas pueden ayudar a estimular su honestidad, así como las entrevistas de salida, pero hasta en esas situaciones, los trabajadores podrían atemperar sus opiniones.
Los comentarios de subalternos en sitios como Glassdoor pueden ser brutales, pero las motivaciones de la gente para postearlos no siempre son transparentes. Apps de mensajes corporativos como Slack pueden proporcionar una ventana parcial de cómo algunos equipos se están desempeñando, pero la vigilancia no es una forma de empatía. Y nada de esto es lo mismo que saber lo que realmente es ser un empleado.
Es muy difícil para los gerentes replicar las experiencias de los empleados. Si un jefe pide una sala, estará disponible como por arte de magia, mientras que los demás tendrán que deambular como si fuesen ñus que han sido separados de la manada. Los gerentes no tienen que recordarle su nombre al resto y tienen menor probabilidad de sufrir los sentimientos comunes que socavan el entusiasmo de los trabajadores: es raro el jefe que se sienta ignorado o subestimado. Y tienen mucha menor probabilidad que los empleados de toparse con colegas descorteses.
Una opción es participar en “Undercover boss”, un entretenido programa de reality en el que se coloca absurdos disfraces a ejecutivos para que laboren en sus propias organizaciones y descubran lo que en verdad es la vida para sus trabajadores. Si se sigue esta ruta, se aprenderá mucho, pero habrá que admitir ante una audiencia de millones que uno no tiene absoluta idea de lo que ocurre en su organización.
Una alternativa menos complicada es dejar de lado las cámaras de TV y vestir en la oficina un disfraz hecho en casa, aunque existe el riesgo de que su bigote se desprenda en un momento crucial. No obstante, incluso sin disfraces es positivo que los gerentes dediquen tiempo a hacer el mismo trabajo que sus subordinados (también es bueno para ellos dejar de referirse a ellos de esa forma). Aerolíneas y minoristas han aplicado esquemas que asignan a ejecutivos puestos de contacto con usuarios en aeropuertos y tiendas.
La app de delivery DoorDash tiene un programa llamado WeDash que exige que sus empleados que reciben sueldos hagan entregas con regularidad. Los jefes también pueden realizar tareas que gente que no tiene asistentes las hace. Todos deberían llenar sus formularios de gastos, al menos ocasionalmente y los jefes deberían volar en la misma clase de asientos que sus colegas. Y así por el estilo.
Si los gerentes pueden aprender algo al ponerse en los zapatos de sus empleados, entonces también es valioso que los trabajadores piensen cómo es la vida para un jefe. No todo es viajar en clase ejecutiva ni que la gente asienta con uno. Imagínese entrar en el ascensor y que la conversación se detenga, que se quejen de usted todo el tiempo o que su ausencia ocasiona una mejora general de los ánimos. O imagínese no poder posponer una decisión difícil. El jefe viste zapatos más bonitos pero aun así pueden apretarle.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2022
