Trabajadores rechazarían un ascenso si este afecta su bienestar

De acuerdo con el último informe “La Revolución Invisible″ de PageGroup, el 44% de las personas están dispuestas a rechazar un ascenso si creen que este tendrá un efecto negativo en su bienestar.

“El equilibrio vida-trabajo es lo que más influye en la satisfacción laboral. Inclusive más que el sueldo, capacitaciones y desarrollo, comidas gratis, membresías de gimnasio, o cualquier otro beneficio”, detalló el documento.

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Al respecto, expertos comentaron a Gestión que los ascensos ya no son atractivos por sí solos para una importante porción de trabajadores, puesto que priorizan su bienestar aunque esto implique rechazar una promoción en la compañía.

Murilo Arruda, CEO de MyDNA, indicó que ahora los trabajadores le dan más relevancia al equilibrio vida-trabajo, el cual contempla una serie de elementos como la carga laboral, flexibilidad de horarios, ambiente laboral y el modelo de trabajo. Este último es el más importante en la actualidad y cobró relevancia tras la pandemia.

“Al estar confinados por casi dos años, el profesional empezó a percibir que es posible trabajar desde su casa y tener un buen rendimiento, sin tener que perder tiempo en el tráfico y con una mejor calidad de vida. Cuando estuvimos bajo el esquema de 100% home office, las personas percibieron que hay un mejor equilibrio vida-trabajo, por lo que el trabajo presencial ya no es tan bien visto por los colaboradores”, apuntó.

Agregó que, “en el último año, el 80% de los postulantes preguntan por el modelo de trabajo, y si no es remoto o híbrido, abandonan el proceso de selección, así el sueldo sea atractivo”.

Equilibrio tiene más relevancia en los puestos junior

Ernesto Rubio, CEO de Ronald Carrer Services, señaló que la preocupación por el bienestar laboral es parte de una tendencia mundial, principalmente en las generaciones millennial y centennial, que priorizan su felicidad ante cualquier incremento salarial o aumento de responsabilidades corporativas.

“Estas nuevas generaciones, antes que la rentabilidad, prefieren responsabilidades cívicas y sociales por encima de cualquier otro factor que pueda tener relación con la economía y el desarrollo gerencial. Son generaciones que “trabajan para vivir, no viven para trabajar”, recalcó.

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El experto también mencionó que los trabajadores más senior, pertenecientes a la Generación X y Boomer, no priorizan de manera aguda como sí lo hacen las más jóvenes, dado sus patrones de conducta frente al mercado laboral, que tienen que ver con la estabilidad, incremento salarial, incremento de responsabilidades corporativas, entre otras.

“Estas generaciones de gente mayor siguen manteniendo sus intereses de crecimiento profesional, así como la estabilidad laboral. Anteriormente, los colaboradores solían durar hasta 20 o 30 años en una sola compañía. En cambio, hoy en día los jóvenes cuentan con un promedio de 2 años por compañía y pueden contar con 2 o 3 responsabilidades en organizaciones distintas en la modalidad freelance”, explicó.

Por su lado, Arruda indicó que los trabajadores más junior o de entry level colocan el equilibrio vida-trabajo como prioridad en su propuesta de valor, mucho más que las personas más adultas; que si bien tienen interés por el balance, necesitan más la estabilidad económica, porque son el sostén de su familia y tienen que pagar sus cuentas.

“Los jóvenes ahora son los más interesados por el modelo de trabajo y flexibilidad, más que por el sueldo. Sin duda es más importante para los juniors que para los seniors. Además, es importante mencionar que hay un importante grupo de personas que empezó a trabajar en plena pandemia o después incluso. Entonces, el único esquema que conocen es el home office, nunca experimentaron el trabajo full en la oficina”, mencionó.

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Estrategias

Murilo Arruda dijo que hoy en día hay varios elementos que la empresas deben tomar en cuenta para para retener al talento y que no rechacen los incentivos internos, como lo es un ascenso.

“La organización debe contar con un propósito claro, tener clareza en la comunicación, un buen ambiente laboral, sueldos alineados al mercado, meritocracia (reconocer al talento, tanto financieramente como en promociones) y fortalecer el salario emocional. Estos elementos componen la marca empleadora para que una persona quiera trabajar ahí”, sostuvo.

En esa línea, comentó que hoy en día es habitual que los colaboradores empiecen a preguntarse por los días libre tienen al año, fechas de vacaciones, descanso por cumpleaños, entre otros beneficios.

Entonces, “debe ser agenda de las áreas de recursos humanos pensar en alternativas, que no necesariamente son financieras, pero que el colaborador valora al momento de entrar a una empresa. Incluso, pueden presentar un listado de actividades y de sueldos emocionales que complementan la remuneración financiera”.

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Por su parte, Ernesto Rubio coincidió en que las empresas deben priorizar el salario emocional que, en contraparte al salario económico, se enfoca en aspectos como: modalidad de trabajo, objetivo central de la empresa, responsabilidad cívica, responsabilidad social y demás aspectos cualitativos que completan la relación laboral empleador-empleado.

“Las compañías que manejan una gestión del desempeño adecuada podrán retener el talento de los más destacados o aquellos que tuvieron una performance satisfactoria, “negociando” condiciones laborales que les sean atractivas al talento. Éstas pueden ser, por ejemplo, la línea de reporte, el trabajo en casa, el entrenamiento en países del exterior o la posibilidad de complementar sus labores con funciones que tengan que ver con el apoyo a la sociedad a la que pertenecen, la ayuda a sectores menos favorecidos, entre otros”, concluyó.

SOBRE EL AUTOR

Paolo Rojas

Licenciado en Comunicación y Periodismo en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Con cinco años de experiencia en prensa escrita y digital. Actualmente, se desempeña como redactor en Diario Gestión.