Únete al canal de Gestión
¿Cómo puede la próxima generación construir sobre el legado familiar, mientras lo reformula como propio? Nuestra investigación y experiencia sugieren tres estrategias para los líderes de la próxima generación.
Busque modelos a seguir en la historia familiar
Algunos líderes de la próxima generación dudan en embarcarse en nuevas empresas arriesgadas fuera del alcance tradicional de la empresa familiar. Ubicar ejemplos en la historia familiar puede legitimar un nuevo camino a seguir.
Un CEO de tercera generación utilizó este enfoque para promover su visión de una empresa más sostenible. Fredo Arias-King, jefe del productor mexicano de resina de pino, Pinosa Group, lamentó la desaparición de los bosques de pinos antiguos de México, que amenaza tanto a la industria como a las comunidades que dependen de ellos.
Luego tropezó con los discursos publicados de su abuelo, el fundador de la empresa José Antonio Arias Álvarez, quien había predicado el cuidado del medio ambiente.
Arias-King ayudó a fundar Ejido Verde, una organización sin fines de lucro que más tarde se convertiría en una empresa independiente con fines de lucro.
Al otorgar préstamos sin intereses a agricultores y comunidades, con la resina de pino como medio de pago, la organización promueve la reforestación a través de nuevas plantaciones de pino.
LEA TAMBIÉN: Harvard Business Review: un mejor enfoque para la mentoría o cómo unir el capital social
Forje una identidad más allá del fundador-empresario
Es fácil venerar al creador de la riqueza de la familia. Para los dos nietos adultos de un empresario fundador, ese era el problema. Querían que sus propios hijos conocieran a la persona detrás del legado que les pasaría.
Se enteraron de que el fundador era un hombre talentoso, pero profundamente atribulado. Esta comprensión más matizada permitió a las dos generaciones tener una conversación franca sobre los problemas planteados por la vida de su antepasado: las obligaciones de una empresa para con sus trabajadores y comunidades; las consecuencias de una enfermedad mental no tratada; y la carga injusta que a menudo soportan las mujeres de familias ricas.
Esta conversación llevó a los miembros de la cuarta generación a repensar sus roles en la empresa familiar. Uno dejó de lado sus reparos en unirse al negocio familiar y se puso en el camino para suceder a su padre como presidente.
Otro decidió perseguir sus propios sueños empresariales fuera del negocio. Otro más se unió a la junta directiva de la fundación familiar, donde ayudó a dirigir la concesión de subvenciones hacia las pasiones individuales de su generación.
LEA TAMBIÉN: Harvard Business Review: este es el momento adecuado para pedir ‘feedback’
Reconozca los errores del pasado para encontrar un nuevo camino
Muchas familias tienen esqueletos en el armario, escándalos o irregularidades que han ocultado o minimizado durante mucho tiempo. Resulta que la voluntad de enfrentar estos capítulos más oscuros puede ser una poderosa motivación.
Ese fue el caso de la familia Reimann, propietaria del conglomerado de bienes de consumo JAB Holding Company, y una de las familias más ricas de Alemania. Los tres hijos adultos de Albert Reimann Jr. sabían que habían nacido de la aventura de su padre con una empleada, Emilie Landecker.
También sabían que el padre judío de Emilie, Alfred, había sido asesinado por los nazis. Pero no fue hasta 2019 que surgió un secreto más siniestro: su padre y su abuelo paterno eran fervientes creyentes de la teoría racial nazi, tanto que maltrataban a los trabajadores forzados.
LEA TAMBIÉN: Management: Cuatro estrategias para aumentar la motivación de tu equipo de trabajo
Fueron los nietos de Albert Jr. quienes se mostraron más firmes a la hora de contar este secreto. Los Reimann indemnizaron a los antiguos trabajadores forzados y a sus familias.
No se detuvieron allí, reenfocaron su fundación familiar en la lucha contra el antisemitismo y el fortalecimiento de las instituciones democráticas.
También cambiaron el nombre de la fundación en honor a Alfred Landecker, convirtiéndolo en el impulsor narrativo detrás del cambio más fundamental que buscaban.
Por John Seaman, Arielle Gorin y Fabian Bernhard
LEA TAMBIÉN: Harvard Business Review: Cómo romper sus malos hábitos antes de empezar un nuevo trabajo
Disfruta tus descuentos del Club de Suscriptores cuantas veces quieras gracias a tu suscripción a Gestión. Más de 300 promociones esperan por ti, descúbrelas aquí. Y si aún no eres suscriptor, adquiere tu plan aquí
