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Los últimos tres años han planteado serios desafíos para el liderazgo. La incapacidad de muchos líderes para estar a la altura de las circunstancias reveló que la crisis de talento que las organizaciones ya pensaban que tenían antes de la pandemia es peor de lo que imaginaban.
La investigación que se realizó en las primeras etapas del brote de COVID mostró que los líderes con un rango limitado de capacidades se vieron abrumados en su lucha por guiar a su gente y organizaciones a través de cambios repentinos y sin precedentes.
Por otro lado, los líderes más capaces y versátiles fueron efectivos para ayudar a su gente y organizaciones a reagruparse, reenfocarse y continuar produciendo a pesar de la agitación.
A medida que el mundo se ha vuelto más propenso a la disrupción, el liderazgo versátil se ha convertido en un determinante cada vez más importante de qué organizaciones prosperan en lugar de simplemente mantenerse, o quedarse atrás por completo.
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La versatilidad es una metacompetencia
La versatilidad no es solo otra competencia de liderazgo, sino más bien una metacompetencia. Es decir, refleja un patrón equilibrado y completo de competencias que sugiere una capacidad subyacente para dominar habilidades y comportamientos específicos, y permitir el aprendizaje continuo de otros nuevos.
Conforme los líderes desarrollan versatilidad, se facilita la adquisición de nuevas habilidades y competencias en un círculo virtuoso. A medida que expanden sus perspectivas y repertorios, se hace más fácil continuar expandiéndolos.
Por otro lado, los ejecutivos que construyen sus carreras en torno a sus talentos innatos y aprovechan sus fortalezas, tienen un rango más estrecho y una capacidad limitada para expandirlo. Cuando el juego cambia, corren el riesgo de encontrarse aptos para un mundo que ya no existe.
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Desarrollando versatilidad
Existen diferentes caminos hacia la versatilidad para diferentes tipos de líderes, pero tres principios se aplican a todos.
Primero, la versatilidad requiere comprender sus tendencias: qué comportamientos son naturales y cuáles no. También es útil obtener comentarios de los compañeros de trabajo sobre su comportamiento y su impacto.
Esto es útil para calibrar lo que está haciendo de manera efectiva y lo que podría hacer para ser más efectivo agregando nuevas habilidades y comportamientos, además de ser más selectivo con aquellos de los que quizá depende demasiado.
Segundo, volverse más versátil implica aprender a hacer lo que no es natural y aprender a evitar que las fortalezas se conviertan en debilidades por el uso excesivo. La mejor manera de aprender estas lecciones es a través de una variedad de experiencias laborales desafiantes, especialmente aquellas que lo sacan de su zona de confort.
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Finalmente, volverse más versátil también implica una evolución en su autoconcepto o identidad, la historia que se cuenta a sí mismo sobre quién es. Los líderes que carecen de versatilidad tienden a definirse de manera polarizada. Por el contrario, aquellos que desarrollan versatilidad llegan a verse a sí mismos de una manera más matizada, diferenciada y, sin embargo, integrada.
Nadie sabe lo que nuestro mundo disruptivo lanzará a los líderes a continuación. Ellos tampoco lo saben. Sin embargo, sí sabemos que aquellos que poseen un repertorio amplio y equilibrado de competencias, habilidades y comportamientos complementarios probablemente sean más efectivos para liderar a su gente, equipos y organizaciones a través de la turbulencia.
Robert B. (Rob) Kaiser, Ryne A. Sherman y Robert Hogan
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