Con el cambio viene la oportunidad. En el muy impredecible entorno actual, creemos que las empresas familiares tienen una oportunidad única de alejarse de sus competidores en las próximas décadas, apegándose a cuatro imperativos clave:
Piense cuidadosamente antes de hacer cambios en la parte superior
Ya que muchas grandes empresas familiares suelen tener importantes activos financieros e inversiones inmobiliarias, la tentación de hacer cambios en la parte superior es enorme cuando se enfrentan a vientos en contra.
Sin embargo, los líderes familiares visionarios deben resistir la presión de expulsar a sus principales líderes, analizando cuidadosamente no solo su desempeño relativo frente a sus competidores y puntos de referencia más relevantes, sino también invirtiendo en los análisis estratégicos adecuados antes de implementar cambios importantes en la parte superior.
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Identifique, retenga y desarrolle mejor sus altos potenciales
Cuando decida dónde invertir sus esfuerzos de retención y desarrollo, concéntrese en el potencial en lugar de la experiencia o incluso la competencia actual. Para ello, las empresas familiares deben utilizar un modelo de potencial robusto y validado empíricamente.
Este artículo debería ayudarlo a comprender no solo por qué el potencial se ha vuelto tan importante, sino también cómo evaluarlo rigurosamente en función de cinco indicadores clave: curiosidad, perspicacia, compromiso, determinación y la motivación adecuada.
Si bien se debe hacer un esfuerzo especial para satisfacer la dimensión de autonomía después del cambio al trabajo remoto o híbrido desde la pandemia, creemos que la clave para la retención será ofrecer a su gente la oportunidad de convertirse en los grandes líderes que siempre estuvieron destinados a ser, en función de sus perfiles potenciales únicos y personales. Este artículo le mostrará cómo hacerlo.
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Verifique la competitividad de los paquetes de compensación
Para retener a los mejores talentos, lo primero que debe hacer es clasificar a los líderes en categorías “locales”, “nacionales” o “globales”.
Para las estrellas de estos grupos, querrá establecer paquetes de compensación con salarios base acordes con el costo de vida local, pero bonos anuales que les permitan tener una capacidad de ahorro similar a la que tendrían en otros lugares.
Además, debe hacer al menos una evaluación subjetiva de la importancia estratégica de cada uno de sus líderes clave, ponderando su combinación de competencia y potencial frente a la importancia de sus roles, la facilidad para reemplazarlos y la demanda esperada del mercado para sus roles.
Una vez que haya identificado a sus líderes más estratégicos, debe tener una idea básica sobre la competitividad de sus paquetes de compensación.
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Lance decisivamente un esfuerzo de contratación enfocado
Para ser claros, creemos firmemente que la grandeza duradera se construye principalmente mediante la contratación de grandes personas al principio de sus carreras y su desarrollo interno.
Este artículo muestra cómo para las grandes empresas públicas (familiares y no familiares), la práctica de contratar excesivamente personal externo en la parte superior les está costando un billón de dólares por año a los inversionistas globales.
Por lo tanto, la norma debería ser desarrollar internamente a sus principales líderes.
Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal y Gregory Nagel
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