La transformación empresarial permanecerá a la vanguardia en 2023, a medida que las organizaciones continúen refinando las formas híbridas de trabajo y respondiendo a la necesidad urgente de digitalizar, al tiempo que luchan contra la inflación, la continua escasez de talento y las limitaciones de la cadena de suministro.
Estas circunstancias, que requieren mayores niveles de productividad y rendimiento, también significan muchos cambios: En 2022, el empleado promedio experimentó 10 cambios empresariales planificados, frente a los dos de 2016, según la investigación de Gartner.
Mientras se avecinan más cambios, la fuerza laboral se ha topado con un muro: Una encuesta de Gartner reveló que la disposición de los empleados a apoyar el cambio empresarial se derrumbó a solo el 43 % en 2022, a comparación de un 74 % en 2016.
Para aprovechar al máximo la energía de cambio en su organización, el análisis de Gartner encuentra que los líderes deben centrarse en dos elementos: Priorizar el cambio y gestionar la fatiga.
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Priorizar el cambio
El cambio priorizado significa que los líderes muestran a los empleados dónde invertir su energía al comunicar su acumulación de prioridades, incluidas las iniciativas de cambio. Sin esa guía, es probable que los empleados den el 110 % por cada cambio, lo que resultará en una explosión.
Muchos equipos de liderazgo ya clasifican los proyectos e iniciativas organizacionales más importantes, pero ese conocimiento a menudo no se comparte más allá de las discusiones del equipo de liderazgo. Comunicar esto de manera más amplia puede ayudar a los equipos a gestionar de manera más efectiva su energía y esfuerzos.
El cambio priorizado puede ayudar a los líderes a identificar cualquier cambio que deba descartarse por completo. Si un cambio siempre está en la parte inferior de su lista de pendientes y lo retrasa continuamente, probablemente no sea crítico.
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Gestionar la fatiga por el cambio
Si bien la gestión del cambio organizacional (OCM, por sus siglas en inglés) ya es una apuesta en la mesa, la gestión de la fatiga es un nuevo músculo de gestión del cambio que los ejecutivos deben construir. Tres acciones pueden prevenir el riesgo de fatiga por el cambio:
1. Incorporar periodos de descanso proactivo para mantener la energía del cambio
El descanso aumenta el rendimiento, si es proactivo. Las organizaciones deben repensar cómo abordan el descanso, incorporándolo al flujo de trabajo para evitar el agotamiento. El descanso proactivo debe tener tres características:
- Disponible: Existe un sólido conjunto de opciones para que los empleados descansen y se mantengan cargados. Estos podrían incluir días sin reuniones, horas de trabajo definidas, “tiempo de inactividad” planificado dentro de los proyectos o días libres para toda la empresa.
- Accesible: Se alienta a los empleados a aprovechar las herramientas y los recursos disponibles, y a descansar sin culpa.
- Adecuado: Aquellas herramientas de descanso que satisfacen las necesidades individuales de los empleados.
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2. Abandonar el enfoque descendente y abrir sus planes de cambio
La gestión de cambio de código abierto asume a los empleados como participantes activos en la planificación e implementación del cambio. Requiere tres cambios en el pensamiento:
- Involucrar a los empleados en la toma de decisiones.
- Trasladar a los empleados la planificación de la implementación.
- Participar en conversaciones bidireccionales durante todo el proceso de cambio.
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3. Reimaginar el papel de los gerentes en el cambio
En lugar de pedir a los gerentes que defiendan todos y cada uno de los cambios, los líderes deberían desafiar a sus gerentes para que actúen como constructores de resiliencia.
Los gerentes que desarrollan la capacidad de sus equipos para navegar por sí mismos a través del cambio pueden aumentar el rendimiento sostenible de los empleados en un 29 % y proteger al mismo tiempo su propio rendimiento.
En conjunto, las estrategias de cambio priorizado y gestión de la fatiga harán avanzar el ahorro de combustible de sus esfuerzos de transformación para 2023, reduciendo el arrastre y generando impulso a partir de la energía de los empleados.
Cian O Morain y Peter Aykens
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