Ante el agotamiento digital, ¿qué opciones tienen las empresas para retener talento?

Diego Cubas, chairman Latin America de Cornerstone, explicó a gestion.pe que el agotamiento digital se da por “el extremado tiempo que le dedica un colaborador a estar conectado digitalmente en sus labores profesionales”.

“Prepandemia, el colaborador tenía un horario de trabajo establecido y normalmente tenía un espacio físico en una oficina. Hoy, los colaboradores si bien tienen un horario de trabajo establecido, en la mayoría de los casos, no se desconectan y siguen conectados desde sus casas un mayor tiempo, inclusive desde su celular y en aplicaciones de contacto durante gran parte del día”, comentó.

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A eso se suma –agrega- que antes, en la presencialidad, uno terminaba una reunión y tenía un espacio para tener otra en unas horas o pocas veces, eran seguidas. “Hoy, los colaboradores de una organización tienen reuniones seguidas y empalman una tras otra”.

¿Es más difícil retener a un talento en un contexto híbrido o remoto?

Hace unos años, los colaboradores de una organización permanecían en una empresa por años, esto debido a varios factores, pero entre esos, porque había menos organizaciones demandando talento.

Los colaboradores tenían menos opciones para conseguir otros empleos, además que las posiciones y roles eran más tradicionales; estructuras más funcionales: recursos humanos, finanzas, operaciones, etc).

“Hoy, la dinámica, es diferente, los colaboradores tienen más opciones de empleo, hay puestos y roles nuevos que se crean todos los días. Hoy, los profesionales tienen más opciones para conseguir diferentes empleos”, comenta Cubas.

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“¿Cómo alargo el tiempo de vida de ese colaborador en mi organización? No existe una formula perfecta, pero las organizaciones tienen que ir a lo más básico del marketing externo y aplicarlo al marketing interno – segmentar a sus colaboradores por motivaciones, necesidades, generación, nivel en la organización, etc”, sugiere el ejecutivo de Cornerstone.

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Y es que, lo que busca un CEO de 50 años en términos de retención no es lo mismo lo que busca un jefe de Finanzas de 28 años para quedarse en una organización.

Así, algunas acciones que tienen que revisarse son: retos (involucrarse en proyectos, soluciones, ser parte del impacto en la organización), desarrollo profesional (crecimiento), desarrollo personal (cómo la organización permite que yo me desarrolle personalmente y cumpla mis metas personales), paquete de compensación (incentivos de corto plazo, largo plazo, equidad interna, externa e individual), cultura (valores, propósito), clima organizacional, estilo de liderazgo, entre otros.

Remuneraciones diferenciadas

Los colaboradores valoran una remuneración basada en la equidad externa, es decir, que la organización tenga un salario en el promedio del mercado.

Asimismo, equidad interna, que su salario tenga una consistencia de acuerdo a su nivel jerárquico y otras variables, pero que además tenga una variable individual; “es decir, si genero más y mi rol tiene un impacto directo en el negocio, tengo que tener un salario mayor”.

A modo de ejemplo, Cubas señaló que no se puede pagar lo mismo a tres ejecutivos comerciales si uno genera el 80% de los ingresos de la empresa.

¿Es posible que los colaboradores, teniendo el mismo cargo, tengan una remuneración diferenciada? El abogado laboralista, Pierre Mendoza, director HR Legal Lab, precisó a gestion.pe que en nuestro ordenamiento, no está prohibido que los trabajadores que ocupen un mismo puesto o que ocupen una misma categoría cuenten con sueldos distintos.

“Lo importante es que exista un motivo objetivo que justifique la diferenciación. Puede ser la antigüedad del trabajador, el desempeño, la experiencia laboral, perfil académico, entre otros. Así lo establece el artículo 6 del Decreto Supremo N° 002-2018-TR, Reglamento de la Ley N° 30709, Ley que prohíbe la discriminación remunerativa entre hombres y mujeres”, menciona.

Precisamente, estas normas exigen que los empleadores cuenten con un Cuadro de Categorías y Funciones y una Política Salarial que debe ser difundida a los trabajadores.

Mendoza indica que, para entender la obligación del Cuadro de Categorías y Funciones, debemos imaginar una organización compuesta por gerentes, jefes y analistas.

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“Lo que constituye una buena práctica es que como empresa valorice mis posiciones. Ello quiere decir que le asigne un valor a cada uno de mis puestos y establezca categorías. El resultado de este ejercicio debería ser el Cuadro de Categorías y Funciones. Ya, en función del valor de cada posición podría establecer los sueldos o mis bandas salariales”, explica.

En ese sentido, lo lógico es que, si el puesto tiene mayor valor, tenga mayor remuneración. Sin embargo, pueden existir casos en donde un trabajador tenga una mayor remuneración que otro trabajador, pese a que el primero ocupa un puesto de menor valor o de distinta categoría en la organización.

“Es ahí donde se activa el ejercicio de justificación. ¿Y cómo se puede justificar? Por ejemplo, la antigüedad, el desempeño, incrementos por negociación colectiva, entre otros. Lo importante es identificar los motivos de justificación y, principalmente, documentarlos”, resaltó el laboralista.

Este análisis previo es una herramienta valiosa que permite justificar, primero, la ubicación de la posición en una determinada categoría, y segundo, las diferencias salariales que pudieran existir dentro de ella.

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