El camino para ser CEO en Perú: áreas de procedencia y nuevos requisitos

Luis Leey, socio de Amrop, señaló que los CEO de empresas de consumo y retail en el mundo tienen más experiencia comercial. En firmas tecnológicas, destaca la trayectoria en este mismo rubro. En América Latina, el patrón se repite, con excepción de los altos ejecutivos en el retail, donde se prioriza un perfil más financiero (53%).

En Perú, el informe detalla que el 70% de gerentes generales de las firmas de consumo provienen de áreas comerciales, respondiendo naturalmente a la necesidad de liderar estrategias de ventas y marketing. En este sector, la tendencia local replica lo visto en el mundo y la región.

Sin embargo, en firmas de retail, el perfil de los CEO cambia respecto a América Latina. En el mercado local, el 61% de sus máximos ejecutivos llega con una experiencia comercial, por condiciones particulares del país.

“Perú es de los mercados más estables a nivel financiero y las empresas de retail han estado buscando gente que haya hecho crecer negocios, más que controlar la caja. En Brasil y Argentina, donde ha habido más turbulencias en los mercados, los CEO de retail son más financieros”, comentó a Gestión.

Asimismo, recordó que el retail peruano alberga a varios actores chilenos. Así, estas empresas manejan sus finanzas desde el país vecino del sur y priorizan perfiles comerciales para el CEO local a fin de enfocar el esfuerzo en el negocio.

En tecnología, 46% de los gerentes generales en Perú viene también de áreas comerciales, por encima de lo visto en América Latina y el mundo. Y es que, al no tener desarrollo tecnológico en el país, muchas compañías buscan un perfil para ventas y distribución. Y en minería, 67% de sus CEO viene de áreas de operaciones.

“Son normalmente ingenieros de minas, geólogos; y 33% viene de lado financiero, pues en minería el reto es producir al menor costo posible. El reto no es tanto vender, como se trata de commodities, todo lo que se produce se vende”, apuntó.

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Escenario futuro

Consultado por los cambios en el perfil de los CEO, Leey explicó que estos son determinados por la situación de la empresa y el contexto. Así, tras la crisis económica global del 2008 y 2009, estimó que los gerentes de finanzas tomaron las riendas de las empresas en los años posteriores.

De cara al futuro, consideró que la búsqueda de gerentes generales -en función de su trayectoria- en grandes empresas en Perú estaría lejos de seguir modelos del exterior, donde hay más perfiles financieros y de tecnología en dichos puestos.

“En el mundo, las empresas manejan a América Latina como región y Perú es un país pequeño dentro, siempre la prioridad será otra. En casa matriz se define la estrategia y en los demás países se enfocan en la venta”, manifestó.

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Nuevos contextos y nuevos requisitos

Más allá de la trayectoria, Leey indicó que los CEO están pasando de entorno volátil, ambiguo, complejo e incierto a un contexto frágil, de ansiedad, impredecible e incomprensible. Por ello, la búsqueda de candidatos para estos puestos considera nuevos requisitos.

Así, en habilidades duras, explicó que ahora no solo se requiere un manejo financiero y conocimientos, sino también experiencia en situaciones complejas, disruptivas y digitales, y una trayectoria con retos geográficos, culturales y multifuncionales.

“Se prioriza que el ejecutivo haya estado expuesto a situaciones difíciles, para bien o para mal, que muestre cómo se replanteó las cosas y haya tenido aprendizajes”, dijo.

Y en habilidades blandas, destacó que el liderazgo, visión estratégica, ejecución y comunicación han cobrado un valor clave. A partir de ambos tipos de habilidades, resaltó la importancia de evidenciar un pensamiento crítico, flexibilidad mental, orientación al aprovechamiento de bases de datos y de herramientas digitales.

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APUNTE

Habilidades del CEO en tiempos de cambios

Alex Salas Kirchhausen

Profesor de habilidades directivas de Pacífico Business School

A partir de la pandemia y de la disrupción digital en los negocios, los altos ejecutivos deben presentar nuevas habilidades para convertirse en CEO. Entre ellas, visión sistémica, pues debe entender que las organizaciones actuales muchas veces adoptan múltiples propósitos, procesos y  estructuras. Asimismo, es importante la rapidez en procesos, para fomentar que la organización se gestione a la velocidad del mercado y no a la velocidad de los procedimientos internos; y la gestión  cultural, pues mientras más personas se guíen en la organización por valores compartidos y compartan prácticas, habrá menos burocracia interna y más agilidad. Otro aspecto importante es la gestión de errores. Para ir más rápido debe trascender el perfeccionismo y contar con mecanismos que permitan un aprendizaje rápido y directo de los errores en los diferentes procesos de la organización. En Perú, particularmente hay aptitudes que también deben incorporar para enfrentar los retos del contexto local. En ese ámbito, tenemos a la negociación distributiva. Pasar del regateo, del “yo gano, tu pierdes” a la construcción de relaciones sólidas. Las empresas resistentes serán las que tienen las mejores relaciones construidas con proveedores y socios. Además, es necesario considerar que los prejuicios pueden evitar que veamos las oportunidades o, peor aún, las amenazas; y además hay que ver a los equipos más allá de la distribución de carga. Los equipos en mercados competitivos destacan por como combinan sus capacidades. Usar el equipo para distribuir solamente carga de trabajo es operar de manera muy limitada.

FICHA TÉCNICA:

Muestra: 50 grandes de empresas en Perú.

Sectores: Consumo masivo, retail, tecnología y minería.

Técnica: Revisión de perfiles de los gerentes generales (CEO).

Periodo: Abril del 2023.