San Fernando quiere alcanzar el billón de dólares: expandirá su línea de negocio

El legado de La Buena Familia lo convenció para asumir el reto de chairman. Mejor ahí que como gerente general, bromea. “Cuando vino el CEO [Renzo Balarezo], le dije: ‘Yo no sé en qué momento dije que yo me haría cargo hasta que tú vinieras’”, recuerda. Pero reconoce que muchos directores no tienen una capacitación tan profunda como la que él tuvo, por lo que su curva para dar valor se alarga.

¿Qué lo motivó a asumir el rol en esta empresa familiar?

El legado que la familia Ikeda quiere seguir transmitiendo en el país. Un legado de emprendedurismo, humildad y resiliencia. Eso es sumamente cautivador y genera un compromiso enorme.

¿Se cuestionó aceptar el encargo?

No. Los ejecutivos valoramos mucho el impacto que podemos ofrecer cuando recibimos una propuesta así. La industria avícola es el 2% del PBI. En San Fernando podemos mover la inflación de un país.

Cuando uno conoce a un empresario y le dice que haga crecer el negocio, que traiga dinero, es legítimo. Pero ese no fue el mensaje que recibí de los Ikeda. El encargo fue cuidar el legado, y la única forma de que este se mantenga es con eficiencias en el negocio. Nosotros nos medimos por que cada vez más peruanos coman más gramos de pollo. En el Perú se consumen 53 kilos por habitante por año (a media tabla del consumo regional). Tenemos un trabajo enorme para hacer que crezca la penetración: que cada vez más peruanos puedan acceder a esta proteína.

¿Cómo lo van a hacer?

Reinventándonos. La única forma de hacer que la torta crezca es hacer cosas totalmente distintas. Vamos a promover la accesibilidad y eso no solo tiene que ver con el precio. Por ejemplo, estamos sacando líneas de combinaciones de carnes en formatos más pequeños y que no requieren frío. También vamos a trabajar en la omnicanalidad para acercar más nuestros productos al consumidor. Esperamos que el primer trimestre del próximo año se note claramente la omnipresencia de la marca.

¿Qué cambios traerá no tener un miembro de la familia a la cabeza del Directorio?

Ninguno. Cuando una familia como la de los Ikeda tiene tan claro el legado de la compañía, los intérpretes no necesariamente tienen que ser parte de ella. La segunda y la tercera generación están abiertas a los retos que tenemos por delante, como la omnicanalidad y el crecimiento de la penetración. Si estuviera alguien de la familia al frente, lo estaría haciendo igual.

Lo que sucede es que hay perfiles, y el que hoy se requiere en la gobernanza de la empresa es uno como el mío [con 35 años en el mundo de los negocios en por lo menos siete industrias, y con experiencia académica, como ejecutivo multinacional y en expansiones internacionales] y el de mi Directorio, conformado por dos directores independientes y cuatro miembros de la familia.

¿Para afrontar qué retos se necesitaba un perfil como el suyo?

Convertirnos en una empresa de alimentos ya no solo avícolas en los siguientes cinco años.

¿Eso significa que van a competir directamente con empresas como Alicorp o Gloria?

No vamos a hacer galletas ni papas fritas. Vamos a centrar nuestra acción en el consumidor, no en el canal o en el producto. Vamos a ver cómo está comiendo el peruano, qué debería comer y cómo quiere comer. Eso puede coincidir muchísimo con la proteína más barata (el pollo), pero también podríamos tener productos de origen vegetal o una combinación de vegetal y animal. Incluso podría ser un animal de agua. Serán productos saludables, lo que no significa que sean aburridos.

La marca de alimentos más querida en el Perú es Alicorp; la segunda es Nestlé; la tercera, Gloria; y la cuarta; San Fernando. La diferencia entre los tres primeros y nosotros es que nosotros tenemos prácticamente un producto. Y así nos quieren. Mientras que otros tienen que construir marcas potentes, nosotros ya la tenemos. Pero no podemos descuidar el afecto que nos tiene el consumidor. Por eso es que nuestro crecimiento no puede ser brutal.

¿Cuál es el papel de la familia?

Son directores que ayudan en la gobernanza, a cuidar el legado. No hay nadie como ejecutivo. Las empresas familiares creen que para ser mejores no debe haber familiares trabajando. Error. Puede haber miembros de la familia muy competentes.

¿Cómo tienen que ser las empresas familiares?

Necesitan hacer lo que estamos haciendo nosotros: institucionalizarse. Eso quiere decir que esté claro el ejercicio de poder, lo que se puede esperar de una organización, y ser responsable (accountable) de las decisiones que se toman y de sus consecuencias.

¿Cómo autoevalúa su gestión?

No sé. Solo intento que no se note una diferencia en la esencia y que miremos hacia adelante. Con humildad, resiliencia y emprendedurismo, vamos a buscar que más ciudadanos accedan responsablemente a alimentos buenos.

Hace poco el Poder Judicial confirmó una sanción en contra de San Fernando por etiquetar indebidamente ocho productos.

Fue por algo que pasó en el 2018. En ese momento se consideró que había que reclamar y nos dijeron que no. Pero ya habíamos pagado la multa y cambiado las etiquetas.

¿Qué lección sacan de eso?

Que no hay que reclamar. Hay que hacer las cosas bien.

En el horno

San Fernando tiene “alguito más de 40%” de participación de mercado. Según Garrido-Lecca, los principales jugadores de la industria —unos cinco— se están reinventando. “El pollo no va a crecer porque el bolsillo del peruano está flaco”, dice. Entonces, lo que la marca va a hacer hacia el primer trimestre del próximo año es incursionar, con distintos formatos, en centros comerciales.

¿Cuál es el balance del año?

Ha sido bueno, mejor que el 2021. Hemos sido muy prudentes —una característica de la familia que me gusta mucho— porque estábamos cambiando a la junta directiva. Las ventas han crecido un 20% y proyectamos un 15% para el 2023, impulsado principalmente por productos elaborados y el arranque de las exportaciones.

¿A qué responde ese crecimiento?

Sin considerar la inflación, responde principalmente a que hemos ganado más market share (sobre todo en el canal moderno) y al lanzamiento de nuevos productos, como la línea de embutidos y de pavita (Vive Bien). Hemos hecho mucho trabajo de trading y de empaque. Por más que alguien sea bella, como la Cenicienta, tiene que arreglarse un poco más y estar en la esquina correcta. Si no, el príncipe no la saca. Estamos tratando de reinventarnos y ver a través de qué puntos nos acercamos al consumidor.

¿Cuál es el principal?

El canal moderno es el que mueve la aguja. Luego vienen las bodegas, donde tenemos que trabajar muchísimo, y los mercados.

¿Y el e-commerce?

Representa un dígito del negocio. Ahí estamos un poquito atrasados porque hemos estado lanzando nuevas líneas y cambiando empaques. No se puede hacer todo en la vida. Yo sé que mi target, el C y D, tiene smartphones, pero la complejidad logística es muy alta. Mejor me acerco a través de un supermercado o centros comerciales, que reciben millones de personas al mes que son del público objetivo de la marca. ¡En Plaza Norte incluso hay un terminal de buses!

¿Cómo van a entrar a centros comerciales? ¿Van a vender productos ya preparados?

Es una opción.

¿Cuáles son las otras?

La respuesta es sí [con productos preparados], pero también con precocidos y snacks. Podemos tener un puesto de comida o una máquina expendedora (vending machine). La comida puede ser fría o caliente. Por otro lado, al peruano le gusta comer y le gusta que le regalen. Uno siempre le pregunta a la visita: “¿Qué me has traído?”. Si uno lleva algo, se crea un vínculo emocional, y San Fernando es una de las marcas más queridas del país. Por eso San Fernando siempre tiene que ser un regalo.

¿Cuándo será el lanzamiento de todo eso?

En Lima, el primer trimestre del 2023. A escala nacional, hacia el 2024.

¿En qué centros comerciales van a estar presentes?

En los grandes. Primero en Plaza Norte y en Plaza Lima Sur porque son un referente y, valgan verdades, porque yo soy director ahí también, con la familia Wong.

¿Qué resultados esperan con estos proyectos?

En los próximos cinco años vamos a ser una one billion company. Ahora estamos en un poco más de la mitad de eso.

Nuevos aires

En el 2025, la exportación será la quinta parte del negocio de San Fernando. Han arrancado con pavo. En el plano local, la clave es conocer mejor la ruta de compra del target de la marca, un consumidor que busca promociones y a quien no le gusta el pollo congelado.

¿Cuál es la línea que mejores resultados les ha dado este año?

Embutidos, que representa el 20% del negocio. Pavo es más o menos el 30%, y el resto es pollo.

¿Qué van a hacer para que las otras líneas crezcan a la velocidad de embutidos?

Cuidar la línea de frío, desarrollar sistemas que nos permitan que los productos duren más sin congelar. El ama de casa del C y D odia el pollo congelado.

¿Qué más quiere el consumidor?

Busca productos en más sitios y su billetera es más angosta. El sueldo mínimo es S/ 1,025 y el 87% de esa cantidad se destina a la canasta básica de un hogar. Eso significa que el diámetro del plato no ha cambiado. Lo que cambia es lo de adentro. Por eso, el cliente se fija en promociones y mejores precios.

En el caso de la carne, hay más características a las que el ama de casa les presta atención, según el tipo y el tiempo de cocción. Estamos estudiando el journey del consumidor y qué puntos son relevantes. Por ejemplo, cómo, dónde y cuánto compra, o cómo son sus preparaciones y porciones.

¿Han bajado sus precios?

No había forma de no moverlos un poquito hacia arriba. De lo contrario, ya era pérdida total. Según un estudio a setiembre de este año, la carne de pollo deshuesada ha aumentado 1.9%.

¿En cuánto subieron sus costos?

Esta es una industria que se mueve mucho por cosas que uno no maneja. El 80% del alimento se importa. Una guerra cambia todo. Por eso, en este rubro hay que creer en el futuro. Si uno espera el corto plazo, se arruina.

En total, considerando macroinsumos, microinsumos, fletes, costos sanitarios, el efecto pandemia y de la guerra, fácilmente llegamos a tener un impacto de hasta 40%. Nuestros costos siguen siendo altos respecto al año pasado, pero los precios del maíz y la soya han bajado, aunque no a niveles prepandemia, y no avizoramos que haya un incremento importante. Ya hemos hecho los ajustes necesarios.

¿Tienen planes para aumentar las exportaciones?

Exportamos pavo a Ecuador, Colombia y Bolivia. Por ahora no representa mucho, pero tenemos potencial porque hay pocos jugadores de pavo en América Latina. Tenemos a todo el vecindario de habla hispana en la mira. Necesitamos un mejor equilibrio de monedas, porque importamos en dólares y cobramos en soles. Al exportar, reducimos el riesgo cambiario.

¿Y exportar otros productos?

Iremos viendo de desarrollar otros productos y otros mercados. Por ahora solo tenemos planeado nuestros desarrollos con el business as usual, que es exportar pavo en la presentación de Navidad.

¿Cuánto representan las exportaciones y a cuánto las quieren llevar?

Ahora es menos del 10%. Para el 2025, la quinta parte de nuestro negocio tiene que estar fuera. Si hablo de negocio, ya no me refiero solo a pavo.

¿La campaña de Navidad es lo que más mueve?

No. En pavo sí, porque consumimos poco. Para nosotros la campaña de Navidad tiene un significado cultural. Esperamos resultados similares a los del año pasado en ventas (se proyecta 1 millón 300 mil pavos).

Una preocupación contingente

Incrementar la penetración, trabajar en una economía circular, reinventar el sistema de valor y cuidar la excelencia operacional son los principales desafíos que enfrenta la industria avícola, según el presidente del Directorio de San Fernando, José Garrido-Lecca. “El tema sanitario es fundamental. Todo el sector es necio y obsesivo en esto”, resalta.

Aclara que las empresas del rubro han estado en alerta activando medidas de bioseguridad, chequeando que no haya aves de traspatio en las casas de los trabajadores e implementando cuarentenas en algunos lugares. “Nos da pena ver a los pelícanos, pero no hay ningún peligro para la industria formal”, insiste.

Así, el ejecutivo describe el reciente brote de gripe aviar en el país como “una preocupación contingente”. “Las desgracias suceden cuando hay imprudencia. Nuestra industria está siendo absolutamente prudente”, asegura. Por eso, considera que la situación no llegará a mayores. “¿Qué podría pasar? Que algunos galpones se vean afectados, se recorte la producción y aumente el precio del pollo. Pero tendría que pasar con tantos miles de pollos que es muy difícil”.