(G de Gestión) El CEO de InRetail, Juan Carlos Vallejo, proyecta que a la compañía del grupo Intercorp le irá “relativamente bien” este 2024. Adelanta que el crecimiento estimado será principalmente por la expansión de Tiendas Mass: no solo sumará nuevos locales, también llegará a dos nuevas ciudades del país.
¿Cuál es el plan para este año?
Inaugurar una tienda grande, puede ser Plaza Vea o Makro. Abriríamos más, pero el proceso para obtener las licencias toma tiempo. Hay ciertas apuestas en nuestras plataformas digitales nuevas (JOKR y Almacén Gurú) y en nuestros e-commerce. El resto del crecimiento será por Tiendas Mass, con por lo menos 200 aperturas, la misma cantidad del 2023. Tenemos operaciones en el sur y en el norte chico, en Trujillo, Piura y Arequipa. La idea es llegar a un par de ciudades más.
¿A cuáles?
¿Con cuántas tiendas?
Se necesita un mínimo de 60 tiendas para instalarnos en una ciudad.
¿Hay más ciudades en el pipeline?
Queremos llegar a todo el país.
¿Cuál es la inversión por tienda?
Entre US$ 100,000 y US$ 150,000.
Ante el auge de Mass, ¿cómo ve las tiendas de conveniencia?
Son distintas propuestas y el potencial de crecimiento es diferente. Tiene que ver con hábitos, que se relacionan con las misiones de compra. Las tiendas de conveniencia atienden las misiones de antojo y de urgencia. Nosotros también ofrecemos el portafolio de productos de urgencia, pero no necesariamente atendemos el antojo. No vendemos café ni sándwiches. Vendemos productos para cuidado personal, para que la gente prepare su comida y para que limpie su casa. Sí hay una pequeña intersección, pero tenemos un modelo que creemos que es mucho más escalable, más integral y más conveniente.
¿Piensan entrar al modelo de negocio de tiendas de conveniencia o incluir algo de este en Mass?
No. Tuvimos tiendas de conveniencia con Mifarma, pero las cerramos. “Estrategia” significa renunciar a algunas cosas. Ahora nos enfocamos en Mass.
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Otros formatos
¿Vivanda cómo queda?
Vivanda va al segmento alto. Está ahí. Ojalá que tengamos más gente de los segmentos A y B.
¿Cómo lograr mayores eficiencias en el negocio?
Estamos invirtiendo en logística para transportar mejor nuestros productos y tener niveles de servicio más baratos. Vamos a abrir centros de distribución en Chiclayo y en Huancayo, y estamos ampliando el de Piura. Son centros pequeños, de unos 6,000 metros cuadrados.
¿Cuáles son los planes para los otros formatos del grupo?
En el 2023, Promart abrió tres tiendas y Oechsle una. Este año, dependiendo de cómo avancen las autorizaciones, inauguraremos otro Promart. Pero prefiero hablar solo de la compañía pública.
El alcalde de San Borja mencionó que tienen un proyecto en ese distrito.
Sí, tenemos un proyecto en el cruce de las avenidas Principal y Angamos que incluye dos tiendas grandes (Promart y Makro) y un edificio de oficinas. Pero estamos en el proceso de autorizaciones. No creo que las consigamos este año.
¿En qué otros distritos tienen proyectos?
En Puente Piedra, pero hay un invasor que ha parado el proyecto. Si no logramos solucionar ese problema, no podremos arrancar. Lima Norte es muy importante, también San Juan de Lurigancho. Acabamos de abrir un Plaza Vea en Mall Aventura. Quisiéramos tener más proyectos ahí.
¿Contemplan adquisiciones en el 2024?
No tenemos ninguna en el pipeline. Hicimos un par en el 2023 [JOKR y Almacén Gurú], pero son plataformas irrelevantes desde el punto de vista de los volúmenes.
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Negocio digital
¿Cuál es la estrategia digital para el 2024?
Estamos invirtiendo y desarrollando plataformas. No hay duda de que lo digital es parte del presente y del futuro. Hemos sido más cautos que nuestros competidores. Es más caro servir a un cliente digital que a uno que va a la tienda física. Un cliente Mass, que paga S/ 14 de ticket promedio, no puede comprar por e-commerce. Su dinámica es de compra diaria. Estamos desarrollando nuestras capacidades en paralelo con el cambio de hábito del cliente.
¿Cuánto representa la parte digital para el negocio?
Alrededor del 5% en supermercados y farmacias. En venta digital somos número 1 en supermercados y farmacias, pero representa poco, porque hay hábitos distintos y una baja penetración de tarjetas de crédito. En Mass, por ejemplo, no aceptamos tarjetas de crédito o billeteras digitales. Solo débito.
¿Qué innovaciones se harán en el negocio digital?
Volcarse a un modelo 100% digital es una apuesta muy grande. Tenemos una gran ventaja: la capilaridad. Creemos que debemos trabajar en un modelo omnicanal, apalancarnos sobre nuestro footprint e ir incorporando una propuesta digital que sea sostenible financieramente. Por ejemplo, para comprar por volumen a fin de mes uno puede ir a Makro. Si alguien quiere comprar para la semana, está Plaza Vea. Si uno tiene una compra urgente, JOKR.
Lea la entrevista completa AQUÍ.
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
Es editora de la revista G de Gestión. Estudió Ciencias y Artes de la Comunicación y tiene una maestría en Periodismo y Globalización. Cuenta con más de 10 años de experiencia en la profesión. Fue becaria Dag Hammarskjöld (Naciones Unidas) y Transparency Fellow (Transparencia Internacional).
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