(G de Gestión) El día del lanzamiento de La Moradita de Inca Kola, en octubre del 2014, Alfredo Quiñones, entonces gerente de Marketing de Coca-Cola Perú, recibió elogios de la familia Lindley por “llevar la marca a otro nivel”. Tres semanas después, lo llamaban para que descontinuase con urgencia el producto. “Me dijeron que los consumidores estaban destruyendo la marca en redes sociales”, relató Quiñones*.
La bebida desapareció de toda bodega en marzo del 2015: duró solo seis meses en el mercado. Los más críticos señalaron que La Moradita fue uno de los mayores fracasos comerciales para una marca tan emblemática. Costó millones de dólares, según Quiñones.
No era la primera vez que Coca-Cola —cuya participación en Inca Kola supera el 40%— experimentaba con un producto tan patriótico. En el 2003 ya había apostado US$ 1 millón en Argentina con su marca Nativa, el único mate que los argentinos han rechazado, por estar gasificado. ¿Por qué, entonces, repitieron la misma fórmula en el Perú?
La presión al área de marketing venía por dinamizar la categoría de gaseosas en nuestro mercado. La compañía había detectado que el consumidor estaba migrando del líquido gasificado a bebidas más naturales (la tendencia no ha cambiado a la fecha). Eso llevó a iniciar un proceso de tracking para identificar qué otro producto podía ser tan admirado como Inca Kola, pero que, a la vez, no le quitase espacio a la bebida amarilla. La mirada se detuvo en la chicha morada. Ambas generaban un sentido de pertenencia en los peruanos y compartían una ocasión de consumo: la comida. “Era el matrimonio perfecto”, afirmaba una ejecutiva de The Coca-Cola Company.
Crear el producto tardó 18 meses, en que, como contó Quiñones, todo comenzó bajo la idea de una bebida de edición limitada (por el mes morado) ligeramente gasificada. Luego pasó por testeos y largos foros que terminaron por desvirtuar la idea original. En sus palabras: “La convirtieron en un Frankenstein” y “se tocó una fibra visceral de los peruanos”.
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¿Sin milagro?
Ni chicha ni limonada. La única vez que el experto en marketing Alexander Chiu probó La Moradita, decidió en minutos no volver a comprarla más. “Para mí, no había publicidad, ni precio, ni nada que pudiera salvar el concepto de gasificar la chicha morada”. Según analiza, toda la expectativa del consumidor estaba puesta en el sabor. Pensaban que con el nuevo producto podrían reemplazar el refresco que preparaban en casa o que pedían en un restaurante. Eso no pasó.
“Y, si a la gente simplemente no le gusta tu producto, ¿qué vas a poder reformular?”, cuestiona.
Willard Manrique, especialista en Dirección y Gestión Comercial del PAD-Escuela de Dirección, sostiene que, cuando se lanza una innovación, el producto en sí mismo debe tener atributos y no respaldarse solo en la marca. Por eso, comenta, quizá el futuro de La Moradita estaba cantado desde antes de que saliera al mercado. El antecedente fue Mirinda, una gaseosa de chicha morada comercializada por PepsiCo en el 2002, que fue posteriormente retirada.
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Capacitación costosa
Tal parece que todas las señales estaban ahí. Y así lo reconoció también Quiñones dos años después de que La Moradita dejara de circular. “Los estudios de mercado nos decían que no lo hiciéramos, pero no lo vi. Nos afanamos. Había expectativas sembradas [a Coca-Cola le había gustado la idea], y los estudios tenían que llenar esas expectativas”.
Para Quiñones, no obstante, todo fue parte de un aprendizaje que le permitió a la marca elaborar protocolos para una crisis de comunicación, implementar un laboratorio de innovación y formar equipos multidisciplinarios. “A mí no me botaron, fue como una capacitación muy costosa. Tal vez estoy donde estoy por La Moradita […]. Quizá la empresa también lo vio así”, indicó en el 2016. Para el año siguiente, se había convertido en el director de Marketing de la Unidad de Negocios del Sur de Latinoamérica para The Coca-Cola Company.
Y es que marcas nacen y marcas mueren. A lo largo del tiempo han desaparecido productos como Hugo, envasado de leche con jugo; cervezas como Quara y Caral y helados como Lamborgini. Manrique menciona que solo en el 2023 se lanzaron 9.863 productos de consumo masivo en el país; es decir, uno por hora. Pero solo dos de cada diez de estas innovaciones, extensiones de línea, nuevas marcas, variaciones de presentaciones y más lograron penetrar el mercado después de un año de lanzamiento, con cierto nivel de éxito.
“¿Qué representa eso? Que los fracasos no dependen de una sola variable. Solo el sabor tampoco asegura el éxito”, precisa Manrique.
Muchas veces la presión por ser rentables y que la innovación vea la luz pueden ser factores que jueguen en contra en un proceso de innovación, resalta el ejecutivo. Y Johnny Lindley, presidente del Directorio de Corporación Lindley (los dueños de Inca Kola) lo sabía bien. “No debes apurarte —aconsejaba en el 2010—. Uno debe sentir que las cosas están bien antes de arriesgarse”.
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Variables clave para innovar
- Tener clara la necesidad del consumidor. Estudiar a profundidad si el producto es lo que el cliente necesita. La percepción del consumidor requiere de múltiples pruebas.
- Pensar en la oferta y el mercado. ¿Con qué va a competir este producto? ¿Puede competir por precio, plaza, atributos de sabor, etcétera? ¿Hay mercado? ¿Quién lo va a comprar? ¿Afectará a otro producto del portafolio? ¿A qué producto sustituirá? Estas son preguntas que se deben considerar cuando uno innova en un “océano rojo”, dice Manrique.
- Desplegar diferentes técnicas de testeo. En el Perú, no siempre las pruebas de concepto son fáciles de desarrollar. Los consumidores suelen ser empáticos cuando se les da a probar un producto. Una alternativa son las pruebas a ciegas para testear características como el sabor. “No pierda de vista la innovación continua y que sea por pasos, así se reduce el riesgo y se es más ágil. La investigación del mercado, las pruebas de producto, el crowdsourcing y el análisis de datos no deben faltar”, añade Chiu.
*Presentación de Alfredo Quiñones en el Marketing4Sharing organizado por la Universidad del Pacífico en junio del 2016.
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
