(G de Gestión) En el 2005, Industrias San Miguel (ISM) lanzó su primer lote de Kola Real producida en su planta de República Dominicana, con solo 240,000 cajas. Para el 2011, ya habían llegado a comercializar 14 millones. En el 2012, su participación en ese mercado alcanzó el 42.8% en volumen, con lo que superaron al gigante Coca-Cola, que tenía el 21.2%. Hoy, ISM lidera la categoría de gaseosas en ese país con el 50% del market share. ¿Cómo lo hizo?
Llegar a esa posición le tomó casi diez años. República Dominicana fue la segunda plaza, después de Chile, donde ingresó el negocio familiar fundado por Jorge Añaños y Tania Alcázar en Ayacucho aplicando una estrategia inusual: identificar mercados potenciales en los lugares que sus competidores pasaron por alto y, después, generar la demanda. “Casi todas las empresas se instalan en las ciudades capitales; nuestras plantas están en las fronteras o en zonas secundarias”, dice Katerina Añaños, gerente general de ISM.
En efecto, en el 2005 Coca-Cola y Pepsi distribuían directamente sus productos en Santo Domingo y Punta Cana, pero en el resto del país lo hacían a través de terceros, con una logística “deficiente” y poco esfuerzo por llevar sus marcas a áreas más amplias y dispersas, como el Cibao, que se ubica al norte de República Dominicana. Esta región, que tenía acceso limitado a servicios públicos, fue donde la peruana ISM finalmente se asentó, recuerda Alejandro Fontana, profesor e investigador en Estrategias para la Sostenibilidad y Desarrollo Territorial del PAD.
El mercado potencial identificado por la empresa de los Añaños incluía, además de Santiago Rodríguez —con más de 59,000 habitantes en el 2005—, a los consumidores de 13 provincias cercanas, y, al estar en la frontera, a Haití y a otras islas que, en total, sumaban 20 millones de personas. Pero hubo más factores que los llevaron a la decisión de establecerse en ese territorio: un clima caluroso todo el año, facilidad de distribución y “buena agua, eso asegura nuestra calidad. Por eso dicen que el agua sí tiene sabor”, apunta Añaños. El componente adicional fue acogerse a los beneficios tributarios promovidos por el Gobierno dominicano, lo que les permitió tener un bajo costo de producción y, con ello, lanzar su producto a un precio menor que el de su competencia.
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Saber adaptarse
Si otra lección deja la expansión de ISM, fue su rápida adaptación a la cultura de cada país. Si al inicio solo producían cola negra, igual que su competencia, al año y medio habían logrado diversificar sus sabores y formatos de acuerdo con los gustos de los consumidores caribeños, para así hacer crecer el mercado: su portafolio actual incluye gaseosas de malta, chinola y frambuesa (en Chile, de papaya y limonada; y en Brasil, de guaraná). Para ello, fue importante mantener una cultura interna flexible y horizontal. En una oportunidad, Arturo Marroquín, gerente de ISM en el Caribe, comentó que “un cambio de formato lo podíamos hacer en horas, de modo que nuestra respuesta al mercado era muy rápida”. Resultado de esa operación es que hoy la planta en el Cibao produce diez categorías, entre bebidas y alimentos.
Katerina Añaños también atribuye el liderazgo de la empresa a su modelo de negocio, con el que, además de invertir en sus plantas de producción, cuenta con una distribución primaria y una secundaria estratégicas. En República Dominicana, por ejemplo, identificaron que los colmados (bodegas) representaban el 80% del volumen comercializado. Al día de hoy trabajan con 100,000 puntos de venta que se conectan a los 13 centros de distribución, la cual, explica Añaños, “es 100% propia en este mercado. Pero el modelo puede cambiar según el país; podemos tercerizar algunos servicios o tener un mix”.
Y, si antes el bajo precio de Kola Real era el foco de su batalla frente a Coca-Cola o Pepsi —a su ingreso era de diez pesos dominicanos—, esa ventaja desapareció con los años, pues las tarifas han llegado a ser muy similares. “Por eso, para nosotros, la clave de la propuesta hoy es mantener nuestra calidad y sabores competitivos”, remarca la gerente general de ISM.
Saber protegerse
Expandirse al extranjero no es solo un desafío empresarial: es también un acto de resiliencia. Añaños, en conversación con esta revista, confesó que, en los seis países donde operan con plantas y 61 centros logísticos, han superado obstáculos políticos y económicos, y hasta movimientos de la competencia para frenar su avance. “Hasta el punto de que, efectivamente, quisieran anular una ley [de beneficios tributarios en las zonas de frontera]”, menciona.
Ese fue uno de los episodios más críticos. Ocurrió en el 2006, cuando el Gobierno dominicano intentó cerrarlos apenas seis meses después de haber iniciado operaciones. La causa: la repentina ley que los obligaba a pagar impuestos en zona franca. Sin embargo, la respuesta fue casi histórica: 14 provincias del Cibao se levantaron en huelga para impedir la intervención. “Con un desempleo que superaba el 30%, para la población del Cibao, que representaba la tercera parte del país, eso significaba un golpe directo a su economía”, menciona Fontana.
ISM no solo generaba empleo, sino que también promovía el desarrollo local, y eso explicó el apoyo de la población. “Nuestro negocio está comprometido con alimentar un futuro próspero”, agrega Añaños. En los últimos años, la empresa ha invertido más de US$ 2.5 millones en proyectos de agua potable y electricidad en la comunidad de Caimito. Además, su enfoque de producción ha evolucionado: ahora sus bebidas incluyen vitaminas y contienen menos azúcar.
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Replicar el éxito
La empresa familiar de los Añaños Alcázar ha continuado expandiendo su fórmula de éxito —seguir desarrollando el mercado potencial donde otros no llegan— en nuevas plazas, afirma Fontana. Abrieron una planta en una zona estratégica con agua en el norte de Haití en el 2020, donde, a pesar de las dificultades políticas, están invirtiendo en una nueva línea de producción.
En el 2023 hicieron lo mismo en Escuintla, Guatemala, y no se detendrán ahí: para el 2026 volverán a evaluar una incursión en otras ciudades del continente. Y es que para ese año ya no quieren operar solo en ocho países, sino en 11. ¿Lo lograrán?
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
