(G de Gestión) Hace algunas semanas, Ipsos confirmó lo que millones ya sabíamos: que amamos nuestra gastronomía. El 90% de peruanos siente orgullo de su comida. Este es un cuadro diferente del 2015, cuando la cifra apenas alcanzaba el 45%, y muy alejado del escenario de la década de 1990, en que nadie pensaba en la cocina como una profesión. El responsable de esta revolución tiene un nombre: Gastón Acurio. El emprendedor que abrió el primer espacio de Astrid&Gastón en 1993 con US$ 45,000 y que se convirtió en el visionario de su holding Acurio Restaurantes, que en el 2013 atrajo capitales internacionales por más de US$ 50 millones.
Pudo quedarse con un solo local, pero su receta fue distinta. En el 2001, luego de encontrar su filosofía y de definirse como un restaurante de alta cocina peruana, la empresa aterrizaba en Santiago de Chile. Al tiempo llegaron a Ciudad de México y Bogotá. A la par, abría Tanta y La Mar. Todo esto mientras recibía propuestas de inversión que llegaban de múltiples lugares, como Arabia Saudí o Australia, y que Acurio rechazaba bajo la convicción de que “todo tiene su momento, su espacio y su oportunidad”. Para el 2010, nueve de sus más de 20 prospectos de marca lograron avanzar. Ese año tenía 25 restaurantes en 12 países en total: un hipercrecimiento no visto antes en el rubro gastronómico peruano.
El éxito, en ese momento, se alimentó de una visión hoy calificada como poderosa: el mundo como su mercado y la cocina de otros países como su competencia. Era una conquista. “Lo que hizo Gastón fue rescatar la gastronomía peruana del huarique y presentarla con estándares de calidad para que sea competitiva en el país que fuese. Dio con esa fórmula ganadora y atractiva para muchos inversionistas”, dice Guillermo Quiroga, profesor del PAD-Escuela de Dirección. Su creación promocionaba los productos culinarios peruanos en el planeta. Eso lo diferenciaba del resto de chefs. “Sus marcas claras y distintivas aprovechan la diversidad gastronómica del Perú, lo cual les permite ser flexibles a cada mercado sin que las ventas de una marca afecten a otra en el mismo lugar. Además, son cuidadosamente diseñadas para ser manejadas por los socios locales con los que siempre entra a nuevas plazas”, detalla Quiroga en un documento elaborado con Elizabeth Ontaneda. Entonces, ¿qué falló en Nueva York?
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Prueba ¿y error?
En el 2011, Acurio Restaurantes contaba con 28 locales en varios países, dos de ellos en Estados Unidos. Se trataba de La Mar, una cebichería gourmet con presencia exitosa en San Francisco y que Gastón e Irzio Pinasco, su actual director ejecutivo, quisieron replicar en Nueva York. El objetivo era que las dos sedes se convirtieran en la base de crecimiento del resto de marcas, apuntando a Asia. Sin embargo, el sueño en la Gran Manzana duró menos de lo pensado.
Una columna del 2012 de The New York Times puso en duda la calidad del servicio, indicando el “desastre” en el baño de hombres, “la copa pegajosa”, el poco compromiso en la preparación del pisco sour y la carne “chamuscada” del salmón. “Cualquier restaurante puede tener contratiempos. Este estaba teniendo un ataque en toda regla”, reseñó el periodista Pete Wells. Pero esto no fue lo único. El reconocido portal gastronómico estadounidense Eater anticipó que la clave del problema era el lugar. “Es enorme y, aparentemente, el alquiler es muy alto”. En resumen, se cuestionaba que La Mar estuviera en una ciudad tan cosmopolita.
Acurio Restaurantes no respondió a nuestros intentos de entrevista, pero Michel Seiner, que fue hasta el 2015 ejecutivo de la empresa y es actual socio gerente en Seinauer & Cia, reflexiona que lo que no se tomó en cuenta en la apertura de Nueva York fue el mercado, más desafiante y muy diferente, en los aspectos económico y geográfico, del de San Francisco, además de la falta de un socio que fuera de allí. “Tal vez, en su momento, se pensó que las dos ciudades eran iguales y que se podía trabajar con el mismo equipo. Creo que por ahí empieza la complicación”, señala. La decisión de instalarse en un local elegante, donde antes había funcionado Tabla, también rompía con la propuesta de La Mar y le daba un ambiente aspiracional que se creyó positivo.
“Esa inocencia, que era entre demencia e inocencia por estar en el local de ‘equis’, fue una lección que te hace pensar que no eras ni tan fuerte ni tan grande como pensabas”, apunta Seiner, sin dejar de destacar, sobre el legado que dejó Gastón Acurio, que “gracias al trabajo que hizo la primera generación, con los errores y aciertos, hoy veo a los nuevos jóvenes que vienen con mérito y con pasos mejor calculados”.
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Lecciones
La Mar no volvió a abrir en Nueva York, pero ese mismo año Acurio inauguraba Tanta en Chicago con éxito. El episodio pasado le permitió al holding definir las características de sus socios: con experiencia en el rubro, conocedores del mercado de real estate local y de la infraestructura operativa del restaurante, y con espalda financiera. Saber escoger mejor sus plazas y batallas no fue una lección menor, y lo aprendió también con Pasquale Hnos.: en su intento por imitar a McDonald’s, se olvidó del valor de ser auténtico, reveló Gastón años después.
La selección del socio es un punto crucial en el proceso de internacionalización, ya que puede representar el 100% de tu éxito o de tu fracaso, comenta Seiner, mientras que Quiroga enfatiza que los cierres de locales no son necesariamente una mala señal. “En el Perú hay un trauma con el fracaso, pero el que no fracasa no hace nada. Aprende de tus errores, ajusta tu propuesta y date chance de ganar”. Aunque se debe tener en cuenta que no hay segunda oportunidad para una primera mala impresión si se trata de ofrecer experiencias y servicios.
Lograr internacionalizarse conlleva también un ingrediente clave: un alto nivel de involucramiento en el negocio. Seiner no olvida las veces que vio a Gastón Acurio paseándose por cada uno de sus restaurantes, probando cada plato y preguntando por los costos. “Pienso que esa preocupación obsesiva lleva a que todo lo que hay detrás funcione”, afirma.
El chef peruano tampoco hace concesiones si se trata de cuidar la cultura de su país, y hasta se ha retirado de sociedades por no estar conforme con la calidad. “Soy cocinero porque me divierte y empresario por deber”, dijo en una ocasión. En su famoso discurso del 2006 en la Universidad del Pacífico, manifestó que se necesitaban más marcas peruanas con sueños que crezcan poco a poco hasta convertirse en un modelo para estudiar. Ese fue su caso. Y, aunque no se sabe si volverá a Nueva York con alguna de sus más de 10 marcas, hoy la cocina peruana está más viva que nunca en la Gran Manzana.
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
Es editora de la revista G de Gestión. Estudió Ciencias y Artes de la Comunicación y tiene una maestría en Periodismo y Globalización. Cuenta con más de 10 años de experiencia en la profesión. Fue becaria Dag Hammarskjöld (Naciones Unidas) y Transparency Fellow (Transparencia Internacional).
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