EsSalud, los cambios que necesita para mejorar indicadores de atención médica y cirugías

Estos constantes cambios no permiten que quien presida la entidad -y quienes los acompañen en la gestión, que suelen también ser depuestos junto con “las cabezas”- pueda tomar las acciones necesarias para mejorar los indicadores de EsSalud.

Gestión conversó con tres exfuncionarios del Seguro Social, que coincidieron en que se hace urgente una reforma del gobierno corporativo de la entidad que permita la toma decisiones no solo de corto plazo, sino de mediano y largo plazo.

Indicadores claves

Los cambios continuos en EsSalud han venido acompañados de indicadores claves que aún se encuentran por debajo de los resultados previos a la pandemia del covid-19.

Veamos unos ejemplos. En lo que va del año -a octubre- se registraron 10.7 millones de consultas (como parte de las consultas externas) en Essalud. Si bien ya se superó lo alcanzado en el 2020 y 2021, aún se está lejos del nivel del año 2019 (22.7 millones).

En la misma línea, las intervenciones quirúrgicas suman 241,161 a octubre. Hablamos de 145,992 menos que en el 2019 y que -si se quisiera alcanzar a ese periodo- tendrían que programarse con celeridad en estos últimos dos meses.

Entonces, se hace necesario un buen manejo corporativo de EsSalud justamente para que se refleje en estos -y otros- indicadores. Hablamos de una entidad que hoy tiene bajo su funcionamiento a 12.5 millones de asegurados, cifra que ha venido creciendo durante el año (a marzo se registrron 11.7 millones).

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Consejo Directivo

EsSalud tiene un Consejo Directivo y una Presidencia Ejecutiva. De esta última se desprende -entre otros- la gerencia general que a su vez se desglosa en al menos 13 gerencias centrales.

El Consejo Directivo de EsSalud está conformado por nueve personas: tres representantes del Estado (siendo uno de ellos presidente del Consejo Directivo y presidente ejecutivo), tres representantes de los empleadores y tres de los asegurados.

Para Gabriel del Castillo Mory, expresidente de EsSalud y profesor de Supply de Pacífico Business School, la conformación del Consejo Directivo debería ser repensada. Esto porque -consideró- no tiene la representatividad que se requiere de los principales stakeholders: los asegurados y los trabajadores de la misma entidad.

Frente a ello, consideró que como figura similar a una junta de accionistas, EsSalud debería contar con una “junta de stakeholders”, donde los asegurados y trabajadores estén bien representados, y se cuente -además- con la participación del Estado.

Así, propone que sea esta junta la que designe un mejor consejo y que ambos -en conjunto- puedan escoger a su presidente ejecutivo.

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“Sobre una junta de stakeholders, hay que definir criterios para que sea elegida democráticamente. Para que esa junta designe a un Consejo Directivo que la represente, y que ellos definan quién es el presidente ejecutivo de EsSalud”, comentó.

A diferencia de Del Castillo, quien consideró que hay que repensar la participación de las empresas, siendo estas solo agentes para la contribución de los trabajadores; Virginia Baffigo, expresidenta de Essalud, se mostró de acuerdo con la conformación tripartita del Consejo Directivo (Estado, empresa y asegurados).

Aun así, ambos coincidieron en que debería darse un mayor consenso en la designación de la cabeza del Seguro Social. Baffigo planteó la posibilidad de que exista un acuerdo. Por ejemplo, que el ministro de Trabajo reciba postulaciones de cada uno de los sectores (Estado, asegurados y empresas), y se evalúe una terna de posibles funcionarios que cumplan con la triada: aptitud técnica, legal y moral. De esa terna se decidiría.

“Es importante ver el perfil de los directores. Correspondiendo a cada uno de estos sectores, su perfil debería ser ad hoc para una organización de la envergadura de EsSalud. Me refiero -incluso- al perfil de la Presidencia Ejecutiva y Presidencia del Consejo Directivo”, anotó Baffigo.

En la misma línea, Hernán Ramos, exgerente central de Seguros de EsSalud y gerente general de la Asociación de Clínicas Particulares del Perú, cuestionó que “siendo el trabajador y el pensionista, el asegurado, la razón de ser de EsSalud, y siendo los empleadores quienes aportan recursos para su funcionamiento, ninguno de ellos tiene la facultad de decidir quién dirige la institución”.

“El presidente podría dejar de ser ‘ejecutivo’ para ser un presidente del directorio, que sea dietario, que no tenga mayor intervención, que su ‘volatilidad’ ya no afecte a la institución y que le permita al directorio tener más control corporativo de las actividades de la entidad”, comentó.

Agregó que -en ese escenario- el gerente general sería quien en realidad gestione la organización. Con ello, tendría que ser contratado a través de un concurso que realice el propio Consejo Directivo. “Que entre por concurso, tenga un periodo y pueda rendir cuenta. Esto le agrega mayor valor”, dijo.

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Transparencia y rendición de cuentas

Un tema clave que no puede dejarse atrás es la transparencia. Sobre todo si consideramos que los recursos que maneja EsSalud provienen de los aportes que los empleadores hacen por sus trabajadores.

Baffigo recordó que antes el Seguro Social contaba con una suerte de audiencia pública de transparencia y rendición de cuentas. Pero desde el 2016 no se continuó con ello. Si bien EsSalud comparte su Memoria Anual, “que suele ser muy rica en información, a veces es inaccesible desde el entendimiento de las personas”.

En otro momento, la doctora reconoció que la entidad tiene una oficina de integridad, cumple con tener un Código de Ética, cuenta con una línea de denuncias, entre otros. Pero, para Baffigo, debería ser administrado por un tercero y no por la misma entidad.

Comités

“¿Por qué las entidades hacen buen gobierno corporativo? Porque es la mejor manera de garantizar que los recursos sean utilizados para agregar valor a los ciudadanos. El buen gobierno corporativo va desde el liderazgo hacia la parte operativa”, subrayó Ramos.

Justamente, consideró que un nuevo directorio no solo debe mantener un gobierno corporativo, sino que va a tener que definir políticas al interior relacionadas con la gestión eficiente de los recursos.

“El directorio con un sistema de buen gobierno corporativo tiene que inmiscuirse en la gestión, a través de comités de gestión. Se establecen comités con los miembros del directorio: el comité de inversiones, el comité de control. Y con ello, se debe hacer también gestión de riesgos”, puntualizó.

Un enfoque en redes macrorregionales

EsSalud maneja alrededor de 30 redes asistenciales de salud, siendo las de mayor población afiliada las Rebagliatti, Sabogal y Almenara. Para el expresidente de EsSalud, Gabriel del Castillo Mory, se debería empezar a pensar en redes macrorregionales (no solo departamentales).

“Hay que ‘agrupar’ a la población y hacer economías de escalas, población que justifique para hacer las inversiones grandes que se necesitan en las regiones”, dijo. Mientras tanto -agregó-, EsSalud debe apuntar a hacer servicios interinstitucionales entre las redes del Minsa, EsSalud, FF.AA. y PNP.

En otro momento, comentó que siempre hay una discusión sobre dónde debe estar EsSalud. Es decir, si debe estar bajo el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), pasar a manos del Ministerio de Salud (Minsa) o ser independiente. Aunque en años anteriores se debatió que EsSalud y Minsa fusionen funciones, Del Castillo consideró que -si la meta es embarcarse en ello-, claramente es una política de muy largo aliento.