
La función financiera en las compañías en el Perú se encuentra en una encrucijada. Si bien ha logrado avances importantes en el nivel de madurez de la gestión presupuestal, todavía arrastra limitaciones operativas que restringen su impacto estratégico.
Así lo confirma el estudio Budget Checkpoint 2025 de EY Latinoamérica, basado en encuestas a más de 120 empresas de la región, cuyos resultados sitúan al Perú como uno de los tres países con un mayor índice de madurez en la gestión presupuestal.
Índice de madurez en la gestión presupuestal:

En detalle, según el informe, dos de cada tres empresas peruanas (66%) afirma tener procesos presupuestales “avanzados” o “razonablemente avanzados”, frente al promedio regional de 56%. Este crecimiento, comparado con los resultados de estudios previos en 2021 y 2023, marca una evolución positiva. Pero el liderazgo regional no oculta los problemas estructurales que todavía enfrenta el área de finanzas de las compañías en el país.
“Perú ha mejorado significativamente, pero aún hay muchos casos donde Finanzas no solo lidera, sino que ejecuta el presupuesto por otras áreas. Eso debilita la accountability y concentra la carga en un solo equipo”, explica Pablo Salvador, líder de Finance Consulting para EY Latinoamérica.
¿Cómo entender esto? Una organización con un nivel de madurez básico elabora su presupuesto de manera agregada desde el área de finanzas, careciendo de herramientas de apoyo para la presupuestación y su posterior control.
En contraste, una organización con un nivel de madurez avanzado desarrolla presupuestos con un alto grado de detalle, utilizando drivers específicos por tipo de gasto. Además, cuenta con una participación e involucramiento activo de las principales áreas de la empresa, y dispone de herramientas adecuadas para la elaboración, monitoreo y control del presupuesto.
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El área financiera, entre el control y el protagonismo
Uno de los principales hallazgos del estudio es que en muchas organizaciones peruanas, el área de finanzas continúa centralizando tareas que deberían estar distribuidas entre las distintas unidades del negocio.
En lugar de actuar como un ente coordinador —el llamado “director de orquesta”— que retoma información y valida decisiones, Finanzas sigue elaborando presupuestos directamente para otras áreas, lo que impide consolidar una cultura de responsabilidad compartida sobre el gasto.
“En una empresa madura, Finanzas no define los presupuestos de cada área: los estructura, los desafía y los conecta con la estrategia. En Perú aún hay prácticas como aplicar recortes lineales sin análisis detallado por categorías”, advierte Salvador.
Este funcionamiento, según EY, responde tanto a una falta de gobernanza clara como a la ausencia de incentivos concretos para que las áreas no financieras se involucren activamente en el proceso.

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La diferencia entre grandes y medianas empresas
El estudio también identifica una brecha notoria entre las empresas grandes —especialmente aquellas que facturan más de US$ 2,000 millones— y las compañías medianas o pequeñas.
Las primeras suelen tener estructuras más formales, herramientas tecnológicas avanzadas y mejores esquemas de incentivos vinculados al desempeño presupuestal. También presentan comités de eficiencia o figuras específicas encargadas de “retar” el presupuesto antes de su aprobación.
“En una empresa grande, hacer bien el presupuesto puede impactar en tu bono anual. En una pequeña, probablemente no influya en nada. Esa diferencia cambia todo”, señala el especialista.
Por el contrario, en empresas de menor tamaño, Finanzas asume casi por completo la función presupuestal y suele ser el único actor que pone límites o cuestiona supuestos.
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Persisten los modelos basados en históricos
Otro punto crítico identificado por EY es la prevalencia de presupuestación basada en históricos. Muchas organizaciones continúan proyectando gastos a partir del comportamiento del año anterior, en lugar de hacerlo según necesidades reales o metas estratégicas. Esta práctica, además de arrastrar ineficiencias, limita la capacidad de responder ante cambios del entorno.
Asimismo, en Perú aún es común la elaboración de presupuestos “por agregados” o “bolsas de gasto”, sin detallar partidas específicas con cantidades y precios unitarios. Esto afecta la trazabilidad y dificulta el control posterior de desviaciones.
“Los países más avanzados exigen presupuestar con precisión, línea por línea. Esa cultura aún no está del todo consolidada en el Perú”, sostiene Salvador.

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¿Y la tecnología? Una aliada, pero no la solución por sí sola
Si bien la inteligencia artificial y otras herramientas de automatización financiera están ganando terreno —especialmente en áreas contables o de estimación de escenarios—, el principal reto en Perú no es tecnológico, sino organizacional.
La mayoría de empresas todavía utiliza Excel u hojas de cálculo ofimáticas para presupuestar. EY advierte que esto no es en sí un problema, siempre que existan conexiones con bases de datos, integración con ERP (planificación de recursos empresariales) y reglas claras que eviten manipulaciones no autorizadas.
“La herramienta puede ser básica, pero si el proceso está bien diseñado, puede ser eficiente. El problema es cuando se usa Excel sin estructura, sin gobernanza ni responsabilidades definidas”, explica Salvador.
La tecnología, agrega, puede facilitar el cambio, pero no lo genera por sí sola: “sin un modelo de gobernanza claro, sin accountability, sin que las áreas asuman su rol, ningún sistema va a solucionar el fondo del problema”.
¿Hay rezago cultural?
Frente a la posibilidad de que exista un sesgo cultural que frene la adopción de mejores prácticas presupuestales, Salvador es enfático: “Las empresas peruanas no tienen nada que envidiar a las chilenas, mexicanas o brasileñas. A igualdad de condiciones, se hacen las cosas igual de bien”.
Las limitaciones, señala, están más relacionadas con recursos, escala operativa o sectores más conservadores que dificultan cambios estructurales. Aun así, reconoce que las finanzas en Perú siguen siendo más conservadoras en la adopción de nuevas herramientas, aunque ya se observan iniciativas interesantes en empresas grandes.

Abogado especialista encargado de Enfoque Legal en Diario Gestión - Actualmente, ocupa la posición de analista legal en el área de Economía en el Diario Gestión.