Uno de los principales retos de la alta dirección en el presente año será asegurar un equipo con las capacidades y compromiso para afrontar un entorno de negocios cada vez más volátil. Apoyo Consultoría –en un análisis elaborado por Ignacio Palacios, director de proyectos Consultoría de Negocios, compartido en exclusiva con Gestión– da una mirada sobre este tema.
Al respecto, del reciente sondeo a CEO realizado por la firma consultora resultó en que un 75% priorizará la reducción de costos en los próximos 12 meses, y un 80% experimentará dificultades para encontrar mano de obra calificada.
Considerando esto, además de un entorno de bajo crecimiento (menor a 3%, según las proyecciones de Apoyo Consultoría) y mayor volatilidad por factores externos como el ruido político, los fenómenos climáticos y conflictos armados globales nos hace volver a la pregunta: ¿cómo podemos gestionar mejor el talento y construir las capacidades con una estructura organizativa que sea eficiente y, además, asegure el retorno esperado a los accionistas?
Este contexto lleva a muchas empresas a iniciar procesos de control y reducción de costos, con un enfoque general de recortes en todas las áreas por igual y sin un alineamiento claro con la estrategia a largo plazo de la organización. Sin embargo, eso es un error.
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Enfoque adecuado
Un enfoque adecuado debe aplicar un proceso que esté alineado con la estrategia, identificar las actividades de bajo valor, fortalecer las capacidades clave que generan una ventaja competitiva e implementar las iniciativas de alto impacto que generen ahorros acompañado de una gestión del cambio que preserve la cultura de la empresa. De lo contrario, la reducción de costos generará ahorros en el corto plazo, pero debilitará la capacidad de la organización para competir.
Un claro ejemplo ocurre cuando se reduce el presupuesto de inversión para áreas de innovación y/o investigación y desarrollo, ya que se corre el riesgo de quitarle el “músculo” que genera productos y servicios a largo plazo para la organización.
Los procesos de cambios organizacionales que buscan eficiencia pueden venir de una diversidad de iniciativas, como la optimización y/o la automatización de procesos, la optimización de “span & layers” (se centra en optimizar la estructura organizacional y la toma de decisiones), la tercerización de funciones; y tienden a ser complejos y pueden afectar fácilmente el clima interno.
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Cuando la estrategia, cultura y gestión del talento no están alineados, las organizaciones tienden a obtener rendimientos por debajo del promedio. En contraste, según varios estudios organizacionales, los trabajadores que mantienen la confianza en sus puestos de trabajo y su empleador suelen reportar mejores niveles de productividad y mayores niveles de satisfacción en el trabajo.
Por ello, una vez implementados los cambios organizativos para conseguir eficiencias, el desafío está en sostener el desarrollo del negocio sin afectar el compromiso, motivación y confianza del equipo. Al final del día, mantener y desarrollar una organización saludable contribuye en la rentabilidad y la eficiencia del negocio.
Organización “lean”
¿Cómo mantengo una organización “lean” (que busca satisfacer las necesidades y expectativas con el menor consumo de recursos) sin tener que recurrir a grandes recortes de personal? Existen dos formas de hacerlo.
La primera sustentada en ratios de productividad y efectividad, donde se analizan la evolución de la carga de trabajo por área. La segunda, con revisiones periódicas de estructura y headcount con expertos dentro de la organización.
Por un lado, el enfoque en ratios de productividad permite, a largo plazo, predecir los cambios en la demanda de trabajo y dimensionar el headcount según los cambios de mercado. Es un trabajo que involucra muchas horas hombre debido a que se deben definir ratios por cada área.
Por ejemplo, la demanda de trabajo de un área de Marketing no será la misma que una de Transporte, donde la carga en Marketing dependerá del número y complejidad de las categorías gestionadas y la cantidad de campañas a desarrollar, mientras que la carga en Transporte dependerá de la evolución del número de viajes, puntos de entrega y cantidad de despachos realizados.
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Este enfoque de productividad requiere de recursos internos, de buena data interna de la empresa y del buy-in de la organización. La mayor dificultad no está en definir los ratios sino en consolidar la información histórica y hacer un seguimiento a su evolución.
La calidad y el nivel de detalle de la información interna es importante, como por ejemplo la evolución del número de colaboradores, cambios en los niveles organizativos y los movimientos internos entre áreas.
Por otro lado, el enfoque apalancado en los expertos de la organización tiene una implementación más sencilla y permite capturar beneficios más rápido. El reto está en encontrar los expertos adecuados que tengan la capacidad de entender el negocio, aterrizar sus necesidades y priorizar las capacidades.
Esto de la mano con un proceso estructurado que permita canalizar los requerimientos de incremento de personal de forma ordenada e implementar puntos de control que aseguren la revisión por el equipo experto.
El liderazgo y control de este proceso puede ejecutarse por un área especializada de Recursos Humanos, como también por la función de planeamiento, complementado por expertos en temas de estructura, compensación, control de gestión y estrategia para priorizar y validar las propuestas de variación de planilla en la organización.
Crecimiento rentable y saludable de la compañía
Una pregunta que se plantea Apoyo Consultoría es –como se menciona en el texto principal– cómo mantener una organización “lean” sin tener que recurrir a grandes recortes de personal. Una forma sustentada en ratios de productividad y efectividad; y otra con revisiones periódicas de estructura y headcount.
En este escenario, la firma consultora menciona que el objetivo de ambos enfoques es proporcionar herramientas e información para mantener una organización fit y ayudar a definir los recursos que son indispensables incorporar en la empresa.
Estas decisiones deben tomarse en un comité con los principales ejecutivos de la empresa. La implementación del proceso de control de crecimiento del headcount,unido a los recursos destinados para el desarrollo del talento y capacidades clave, permiten un crecimiento rentable y saludable de la organización.
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