La rotación laboral en el Perú es elevada y representa un reto de gestión humana para cerca de la mitad de las principales empresas del país. Cada año, la data general muestra que cuatro de cada diez trabajadores formales cambian de empleo e, incluso, la mitad de ellos termina fuera del mercado formal.
La rotación frecuente afecta directamente la productividad empresarial, al elevar los costos de selección y formación y frenar la acumulación de capacidades. Desde el lado del trabajador, implica pérdida de beneficios sociales, inestabilidad económica y, muchas veces, la necesidad de optar por actividades informales o autoempleo.
Un análisis de Axpen, una alianza entre Apoyo Consultoría y Vinatea & Toyama, compartido en exclusiva con Gestión, da más luces sobre esta situación en el país.
Piero Ortiz, coordinador de proyectos en Apoyo Consultoría, señala que este fenómeno tiene un fuerte impacto en el rendimiento de las empresas. “Muchas veces, el trabajador prefiere la liquidez inmediata del pago en efectivo antes que los beneficios de la formalidad, como un seguro o una pensión”.
Claudia Ramírez, consejera de Vinatea & Toyama, coincide en que el problema está relacionado con el diseño del sistema. “Perú es altamente informal y generar empleo formal es costoso. Cuando un trabajador deja un empleo formal, difícilmente encuentra otro con condiciones similares. Por eso, si queremos reducir la informalidad, tenemos que reducir también la rotación hacia fuera del mercado”.
Sectores más afectados por la alta rotación laboral
Un sondeo gerencial de Axpen reveló que un 45% de las empresas considera que la rotación laboral en su empresa “es muy alta”, porcentaje que se eleva para sectores como comercio (71%) y servicios (53%). Contrariamente, se reduce a 21% para la minería.
Además, para tres de cada 10 compañías, ha aumentado la rotación laboral no deseada en el último año.
Ortiz y Ramírez coinciden en que los sectores con operaciones más estables tienden a tener menor rotación. Ambos especialistas señalan que estas diferencias deben considerarse en el diseño de marcos regulatorios y políticas de empleo que reconozcan las condiciones específicas de cada sector.
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Tres factores que influyen en la rotación
El informe de Axpen reconoce tres factores externos a la empresa que influyen en la rotación de los trabajadores: marco regulatorio, dinámicas sectoriales y preferencia de los trabajadores.
Los elevados costos de despedido en el Perú incentivan el uso de contratos temporales y su uso extendido reduce la duración de las relaciones laborales: el 64% de los trabajadores dependientes en Perú tiene contrato a plazo fijo, frente al 25% en Colombia o Chile.
Para Ortiz, muchas empresas utilizan los contratos temporales como una forma de reducir riesgos legales. Ramírez coincide en que el sistema peruano impone restricciones a la gestión de personal: “Hoy tenemos un modelo de contratación rígido. Las empresas quisieran -por ejemplo- poder contratar por proyectos, pero los supuestos de contratación temporal son muy limitados (...)”.
Hay que agregar que la volatilidad de las ventas y el crecimiento relativo entre sectores explica parte de la dinámica de la rotación laboral.
Tanto Ortiz como Ramírez coinciden en que las políticas laborales deben reconocer esta diversidad. Señalan que aplicar un mismo marco normativo a sectores con lógicas productivas distintas puede generar efectos adversos.
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Intención de rotación y perfiles laborales
La preferencia de los trabajadores también es clave. La encuesta a trabajadores Axpen revela que el 47% de los trabajadores ha considerado cambiar de empleo en los últimos seis meses, sobre todo en el sector construcción (58%) y servicios (51%).
También se consultó cuántos años se consideran ideales para permanecer en un mismo puesto de trabajo a fin de maximizar el desarrollo profesional. Los jóvenes y trabajadores de menores ingresos empezarían a evaluar cambiarse de trabajo a partir del tercer año en su puesto.
Ortiz y Ramírez señalan que el primer paso para gestionar esta intención de rotación es conocer bien la composición de la fuerza laboral. Los jóvenes valoran el desarrollo, la flexibilidad y el propósito, mientras los adultos priorizan estabilidad.
Ambos especialistas coinciden en que las estrategias de fidelización deben adaptarse a estos perfiles: ofrecer líneas de carrera definidas, formación acelerada y condiciones ajustadas a sus motivaciones puede ser más efectivo que una fórmula única de retención.
Motivaciones para cambiar o quedarse
Para gestionar la rotación laboral, hay otros indicadores que también deben tenerse en cuenta. Por ejemplo, muestra el sondeo gerencial de Axpen, el 60% de empresas no invierte suficiente en la retención de talento.
“En un contexto de insuficientes recursos destinados para la retención, es clave mapear las posiciones que están más expuestas a cambios en el nivel de rotación”, refuerza el informe.
Justamente, entre aquellos que señalaron que la rotación en su empresa era alta, el 45% apuntó a los operarios y personal de producción como las posiciones con mayor aumento en cambiar de trabajo.
Además del salario, los trabajadores valoran otros factores al momento de decidir si permanecen o no en una empresa. Las principales razones para cambiar de empleo señaladas por los trabajadores son: pocas oportunidades de crecimiento profesional (41%), gana menos de lo que considera justo (39%) y busca más flexibilidad laboral (38%), entre otros.
Es más, las razones varían según los segmentos. Los trabajadores con intención de rotar: los hombres tienden a priorizar el salario; las mujeres, la flexibilidad; y los jóvenes se enfocan en su crecimiento profesional. Además, los universitarios priorizan oportunidades de crecimiento; los técnicos, la flexibilidad; y los de menor nivel educativo, salarios.
Contrariamente, entre los que no están pensando cambiar de trabajo, el ambiente laboral es tan importante como la remuneración en la decisión de permanecer en su puesto.
Es más, la mayoría de quienes cuentan con beneficios sociales (como CTS, seguro de salud, entre otros) (63%) disfrutan del ambiente laboral (57%) o consideran que las condiciones de trabajo —más allá del salario— son buenas (52%). Agregaron que necesitaría un aumento salarial del 20% respecto a su remuneración actual para cambiar de empleo.
Pero, los que están desarrollando una carrera en la empresa (52%), gana lo que considera justo (58%) o tiene vocación por el trabajo (64%) se iría con un salario entre 11% a 20% mayor.
Esto, consideran ambos especialistas, muestra que las empresas deben abordar la retención desde una perspectiva más amplia. Piero Ortiz destaca que las organizaciones que controlan mejor su rotación suelen invertir en procesos de selección más precisos y en esquemas de trabajo más flexibles.
Claudia Ramírez añade que ofrecer un entorno cultural positivo, con líderes comprometidos y opciones reales de desarrollo interno, puede ser tan eficaz como una línea de carrera tradicional o un aumento de sueldo.
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Modalidad de trabajo y decisión de permanencia
La modalidad de trabajo también influye en la intención de permanencia. Según el informe, el 50% de los trabajadores presenciales ha considerado rotar, frente al 36% de quienes laboran de forma híbrida o remota. La distancia al centro de trabajo es un motivo frecuente de insatisfacción.
Si bien sectores como agricultura o construcción no son compatibles con esquemas remotos, tanto Ortiz como Ramírez coinciden en que, en las industrias donde sí es posible, ofrecer modalidades de trabajo flexibles puede ser una herramienta efectiva para fidelizar al personal.
Sin embargo, advierten que el teletrabajo debe venir acompañado de confianza, autonomía y una cultura organizacional clara para que sea realmente sostenible.
Liderazgo, ambiente laboral y permanencia
Otro de los hallazgos más consistentes del informe es que los trabajadores valoran más las habilidades blandas en sus jefes —liderazgo, comunicación, reconocimiento— que el conocimiento técnico. Esta preferencia es más fuerte entre los trabajadores jóvenes, que asocian el ambiente laboral a la calidad del liderazgo.
Ortiz señala que, una vez cubierta la expectativa salarial y de desarrollo, lo que define la permanencia es el ambiente que construyen los líderes. Ramírez complementa que muchas empresas exigen compromiso, pero no siempre invierten en condiciones que lo fomenten.
Ambas voces coinciden en que fortalecer el liderazgo intermedio, con foco en habilidades humanas, es una medida clave para mejorar la retención.
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Abogado especialista encargado de Enfoque Legal en Diario Gestión - Actualmente, ocupa la posición de analista legal en el área de Economía en el Diario Gestión.
