Los tres riesgos más críticos

Los líderes empresariales operan continuamente manejando riesgos, los mismos que normalmente no aparecen de uno en uno, sino que vienen en parejas o incluso en grupos, por ejemplo: el desastre climático (primer riesgo) que estamos viviendo hoy en día nos impide distribuir (segundo riesgo) eficientemente en el resto del país (interrupción de cadenas de suministro), o cuando las paralizaciones de orden político provocaron un aumento en los precios de los alimentos, lo cual aceleró la inflación. Turbulencia económica por un lado, interrupción de la cadena de suministro por otro y/o un ataque cibernético más allá, es decir, un ambiente que tiene un denominador común: eventos negativos que impactan en el cumplimiento de nuestros objetivos empresariales:  ¡riesgos!

Esto nos lleva a la reflexión de que las empresas necesitan una nueva forma de percibir sus riesgos, así como de identificarlos, compartirlos y abordarlos de una manera más colaborativa e integrada a su realidad empresarial; que implica la definición e implementación de un nuevo enfoque, algo de tecnología creativa, así como el coraje para desafiar las mentalidades existentes.  Actualmente, dentro de los más relevantes tenemos el riesgo cibernético, el de la cadena de suministro y el climático.

Oportunidades para ciberdelincuentes

La pandemia expandió e impulsó la digitalización a medida que las empresas adoptaron servicios basados en la nube y el trabajo remoto, con relativo éxito en las organizaciones; pero también abrió una gran ventana de oportunidades para los ciberdelincuentes.

La Encuesta Global Digital Trust Insights de 2023 de PwC identificó que el 66% de los ejecutivos informaron un aumento en las infracciones cibernéticas desde 2020; aunque más del 70 % de los encuestados indicaron que vieron mejoras en la seguridad cibernética de su organización en el año anterior, solo alrededor de un tercio mencionó que había mitigado por completo los riesgos cibernéticos asociados con una mayor utilización de la nube. Una mirada más cercana a diez riesgos cibernéticos emergentes -todos vitales para el crecimiento-, sugiere la naturaleza interminable del desafío: aproximadamente dos tercios de los encuestados dijeron que sus empresas han mitigado al menos moderadamente la gama de riesgos cibernéticos que enfrentan, pero menos del 3% expresó que los ha mitigado por completo; siendo que un riesgo en general, difícilmente se mitiga al 100% por la relación costo-beneficio que esto implica.

Asimismo, el 80% de los altos ejecutivos en la Encuesta Global Digital Trust Insights estuvo de acuerdo en que la divulgación constante, e incluso obligatoria, de los incidentes cibernéticos es vital para ganarse la confianza de las partes interesadas; pero menos del 10% confiaba en que su empresa podría proporcionar la información que desean las partes interesadas; teniendo esto último varias formas de interpretarse:  no se cuenta con la información precisa para ser divulgada o el potencial impacto de revelar sus vulnerabilidades, entre otros.

Afectación de la cadena de suministros

Esperar lo que alguna vez se ha dado: una suerte de Ley de Murphy, en el sentido que, si algo malo sucedió, es muy probable que vuelva a ocurrir. En nuestro país todos los años en épocas de lluvias las carreteras se interrumpen, los puentes “se caen o desploman”, las viviendas ubicadas en las riberas de los ríos son arrastrados por estos, etc.; lo cual genera crisis entrelazadas que lamentablemente se complementan entre ellas, desde la escasez de materias primas y la alta inflación hasta los altos costos de la energía industrial, el aumento del riesgo geopolítico, trabajadores que renuncian ante nuevas oportunidades de trabajos remotos versus presenciales, entre otros; que terminan golpeando las cadenas de suministro globales, regionales y locales.

Esto es algo que los líderes saben que pueden esperar. De hecho, el 43% de los directores ejecutivos en la última Encuesta global de PwC indicó que es probable que la interrupción de la cadena de suministro afecte significativamente la rentabilidad de su industria en la próxima década. Muchas empresas al tratar de calcular sus exposiciones al riesgo y preparar respuestas, descubren que necesitan mejores sistemas, por ejemplo, para monitorear y medir el contenido del producto, las finanzas de la cadena de suministro a nivel transaccional, etc., mientras que otras —la mayoría— no tienen visibilidad más allá de sus proveedores directos. Las empresas con cadenas de suministro de alto rendimiento utilizan tecnologías avanzadas y emergentes, incluidas las “torres de control” habilitadas para inteligencia artificial: paneles de datos conectados, métricas comerciales clave y eventos personalizados para los responsables de la toma de decisiones en toda la cadena de suministro. Las inversiones en capacidades avanzadas de la cadena de suministro dan sus frutos en forma de costos más bajos, mayores ingresos, mayor sustentabilidad, mayor utilización de activos, mejor gestión de riesgos y entregas más puntuales a los clientes y grupos de interés en general.

Es claro que las cadenas de suministro funcionan con datos y las empresas de alto rendimiento invierten en capacidades de análisis de datos para tomar sus decisiones: desde detectar cambios en las preferencias de los clientes hasta rastrear datos sobre ventas y consumidores en cada tienda y a través de cada canal; por mencionar alguna data de relevancia, cuanto mejores sean los conocimientos, la organización logrará aumentar su valor para los clientes y esto generará mayor conexión y confianza al margen de las conmociones globales, regionales o locales y los cambios de mercado.

Cambio climático

Debemos ser lo suficientemente hábiles para percibir lo que les preocupa a los grupos de interés de nuestras organizaciones.  El riesgo comercial a corto plazo del cambio climático está creciendo demasiado como para ignorarlo, tal como sugiere una investigación del Foro Económico Mundial (WEF) en colaboración con PwC, su análisis de las encuestas del Proyecto de divulgación de carbono de 2021 de 100 empresas importantes encontró que el impacto financiero potencial de los riesgos climáticos físicos osciló entre US$664,000 millones y US$772,000 millones. Esto podría representar el 4% del valor de mercado para dichas empresas. Mas sorprendente es aún que, cuando se trata de percepciones de riesgo climático, los directores ejecutivos parecen considerarlo mucho menos apremiante que los inversionistas.

Ganar y mantener la confianza de los inversionistas y clientes requerirá divulgaciones climáticas integrales y transparentes. Y no hay forma de endulzar el desafío. La reciente Encuesta Global de Inversionistas de PwC encontró que un 87% de los inversionistas sospecha que las divulgaciones corporativas de sobre los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG por sus siglas en inglés) contienen algo de lavado verde.

Los informes climáticos tienen el potencial de ser una palanca de creación de valor, incluso cuando ayudan a lograr resultados sostenibles al contribuir a una mejor toma de decisiones corporativas. Pero solo si se confía en ese informe, los ejecutivos deben esperar más atención y escrutinio,  sumado a más oportunidades de informar correctamente, a medida que más reguladores exigen la divulgación de los riesgos climáticos, las implicaciones financieras asociadas y los pasos que las empresas están tomando para gestionarlos.

Tres acciones para cambiar el nuevo tablero empresarial

Crisis asociadas con el ciber riesgo, la cadena de suministro y el riesgo climático pueden surgir en cualquier momento, pero no son los únicos desafíos. Los riesgos en general tienden a estar interrelacionados y son cada día más complejos y evolutivos. Tener una visión amplia y compartida ayuda a las empresas a establecer su apetito por el riesgo de manera más adecuada y capturar más ventajas en los riesgos que toman. Para llegar allí, los altos ejecutivos pueden comenzar por dejar su antigua mentalidad de enfrentar los riesgos, es decir, de manera aislada:

1. Comenzar con lo más importante:  No tratar de anticipar todos los riesgos. Mirar dónde podrían materializarse los riesgos que pueden perjudicar más a sus grupos de interés. Este es un verdadero ejercicio C-suite que requiere franqueza, confianza, transparencia y el coraje de desafiar las suposiciones.
2. Colaborar para eliminar los puntos ciegos:  Reunirse como equipo para discutir y luego mapear los procesos relevantes. Trabajar juntos para compartir información, identificando todas las complejidades operativas y prestando especial atención a dónde los nuevos sistemas tecnológicos reemplazaron a los antiguos o se unieron mediante fusiones y adquisiciones.
3. Ordenar: turbocargador con tecnología.  Las empresas resilientes amplifican el juicio impulsado por humanos con un impulso tecnológico. Los tableros basados en inteligencia artificial ayudan a los ejecutivos a realizar un seguimiento de las operaciones dependientes vitales y visualizar las señales de peligro, todo lo cual ayuda a priorizar la acción inteligente.

Como ya se ha mencionado, los ataques cibernéticos, interrupciones en la cadena de suministro y las amenazas climáticas son eventos que están cada vez más interconectados y aparecen simultáneamente en lugares donde los líderes empresariales pueden no haber pensado en enfatizar. En ese sentido, los altos directivos y ejecutivos organizacionales deben hacer de la confianza y transparencia de la información un pilar de su enfoque sostenibilidad y de gestión integral de riesgos alineados a su estrategia empresarial. También deben identificar oportunamente los riesgos donde realmente acecha, concentrándose en las áreas que son más vitales, como las comerciales; para ello se requiere una colaboración que rompa los silos y definir compromisos para compartir las responsabilidades de gestionar sus riesgos en toda la organización; solo entonces estaremos en condiciones de afirmar que se están ordenando y administrando los riesgos ciertos de nuestras empresas, como parte de la efectiva y oportuna gobernanza empresarial:  “Existe el riesgo que nunca SE DEBE correr, y existe el riesgo que NO SE DEBE dejar de correr” (Peter Drucker).