¿Cómo evitar los errores más comunes en una gestión de crisis?

No cabe duda de que la crisis pandémica nos brinda la oportunidad de desarrollar conocimientos y destrezas en las diferentes actividades del quehacer humano. La ciencia, tecnología, el teletrabajo, la reindustrialización, entre otras áreas, han recibido nuestra atención en los últimos meses, por su importancia para navegar este nuevo contexto. Sin embargo, ¿hemos aprendido de nuestra propia experiencia y la de nuestros pares empresariales en lo referente a cómo enfrentar una crisis?

Algunas empresas han desarrollado un plan para gestionar crisis. No obstante, es muy poco probable que este contemple un contexto como el actual, por lo que no sorprende que los líderes cometan algunos errores en el proceso.

Un caso muy común es “tener demasiados cocineros en la cocina”, pero nadie a cargo. Establecer claramente un líder de crisis, miembros del equipo, roles, responsabilidades y una fuerte estructura de gobierno es crítico, ya que no tener certeza de quién está a cargo pone en peligro la estrategia a seguir para lograr una respuesta exitosa.

Como consecuencia, esto puede resultar en una descoordinación en las prioridades. En plena crisis, una estructura de gobierno débil – exacerbado por las preferencias internas en competencia- puede conducir a la falta de comunicación, tanto interna como externamente, y esto perjudicaría a la empresa.

La falta de comunicación impide que todas las partes interesadas cuenten con la información necesaria para tomar decisiones y que terminen, por decirlo de alguna manera, saltando antes de mirar. La falta de hechos claros y precisos, así como la abundancia de información no oficial o falsa, son a menudo los primeros insumos de una crisis. Hay que tener cuidado con la tendencia a sucumbir a las presiones para tomar acción inmediatamente, antes de que la imagen completa sea clara.

Por otro lado, se debe evitar descuidar los grupos de interés críticos, especialmente la fuerza laboral. Al comunicarse bajo situaciones de crisis, muchas veces se tiende a centrar en uno o dos grupos de partes interesadas en detrimento de otros. Desafortunadamente, eso puede incluir al personal, que es la primera línea de defensa a atender y, muchas veces, son tratados en un segundo plano.

Este descuido puede significar que no se vea la figura completa; es decir, que se adopte un enfoque focalizado en lo inmediato o lo percibido, sin considerar otras áreas potencialmente afectadas. Esto podría conducir a una cascada de crisis y choques secundarios, así como correr el riesgo de perder la capacidad de observar la situación de manera holística.

Otro error común es minimizar el problema, postergando decisiones importantes. No reconocer la gravedad de un problema, y ​​no tratarlo con la diligencia que merece, puede dañar gravemente la reputación de la empresa. La historia está repleta de ejemplos de empresas que aprendieron esto de una manera muy descarnada.

El impacto reputacional trae consigo la pérdida de autenticidad y credibilidad. Proporcionar respuestas no alineadas con los valores de la organización también daña la integridad, así como la confianza de los grupos de interés, lo cual, lamentablemente, se mantendrá mucho después de terminada la crisis.

Recordemos que las crisis pueden nacer de situaciones consideradas normales o familiares, no reconocerlo dificulta el plan de respuesta. La última Encuesta Global de Crisis de PwC confirma que las crisis más disruptivas no son necesariamente las más mediáticas, o las que esperas, sino aquellas que surgen de contextos normales, es decir, de situaciones que no esperas; y estas situaciones son las que generan los golpes que más daño ocasionan.

Sin embargo, confiar en que están preparados para una crisis por tener un plan puede ser un error. Un plan es tan bueno como sus últimas pruebas, simulaciones y entrenamientos; solo así se puede estar convencido de su efectividad.

Así como contar con un plan no es suficiente, también es crucial hacer un análisis profundo de la situación de crisis. Se debe actuar sobre las lecciones aprendidas, es decir, el foco no debe centrarse solo en el “qué” y en lo “que sigue”, sino también debe poner énfasis en el “cómo” y el “por qué”. De lo contrario, se exponen a volver a caer en una situación similar en el futuro.

Esta pandemia, de la cual se hablará en las próximas décadas, por más maligna que parezca, será una gran fuente de información, experiencia y conocimiento, pues devendrá en un gran laboratorio. Ojalá no perdamos la oportunidad, como tantas veces lo hicimos, de aprender de ella, de los errores que la provocaron, y podamos construir una sociedad mejor, más solidaria y justa, y así podamos “… ver a nuestros niños crecer, aprendiendo mucho más de lo que nosotros jamás sabremos y pensar que les estamos dejando un mundo maravilloso” (Louis Armstrong – What a Wonderful World).