El lado humano de la crisis

Vivimos en un mundo globalizado, en donde lo único permanente es el cambio. Sin embargo, toda transformación trae consigo riesgos y potenciales amenazas al negocio. En este contexto, ¿es posible entender una dinámica de crisis en donde, más allá del impacto financiero o económico, el aspecto humano también ocupe un papel relevante? La Encuesta Global sobre Crisis, elaborada por PwC, revela cómo las empresas pueden comprender la verdadera dimensión y dinámica de una crisis, aplicar ingeniería inversa a las experiencias positivas de sus pares y emerger transformadas y optimizadas luego del incidente.

Una crisis puede afectar diversos aspectos de una organización: su posición financiera, legal y competitiva, su tecnología, procesos y reputación. Sin embargo, muchas veces el factor humano se pasa por alto, a pesar que son las personas en posiciones clave las que realmente “enfrentan” la crisis al identificar y definir el trato humano que se debe otorgar a los grupos de interés, tanto internos como externos. Esto marcará la diferencia entre el perjuicio irreparable de una organización o su renacer empresarial.

En ese sentido, consideramos que la clave para cambiar el paradigma en la gestión de crisis es dejar de ver a las personas como el eslabón más débil y empezar a considerarlas la mayor fortaleza potencial, junto con la cultura organizacional.

No cabe duda que una situación de crisis causa estragos en la toma de decisiones tradicional, lo cual se refleja en el impacto fisiológico y psicológico que conlleva.  El informe de PwC antes mencionado demuestra que la presión de un incidente de este tipo puede desencadenar reacciones físicas capaces de distorsionar la percepción o la habilidad para tomar decisiones y analizar posibles resultados. Estas distorsiones se manifiestan, por ejemplo, en una estimulación física que activa el instinto de “huida o lucha”, la reducción de la capacidad de memoria activa disponible o causar insomnio.

Estas condiciones podrían afectar de manera significativa la función ejecutiva, lo que se reflejaría en una tendencia a confundir suposiciones con hechos, incapacidad o renuencia a tomar una decisión “hasta que todos los hechos estén disponibles” (un lujo que rara vez está disponible en una crisis), “visión de túnel” (enfocarse solo en lo que acaba de suceder), tendencia a filtrar la información o las perspectivas de las partes interesadas o un exceso de confianza al suponer que se sabe más de lo que realmente se conoce, o que se puede controlar más de lo que objetivamente es posible. Todos estos escenarios limitarían las posibilidades de la compañía de mantener una buena posición después de la crisis.

En este tipo de contexto, los instintos humanos pueden ser contraproducentes, en el mejor de los casos.  Por ejemplo, la primera tendencia de una persona al estar bajo presión, es a menudo defenderse o protegerse a sí misma o a su equipo, pero eso puede conducir a una respuesta no auténtica o inapropiada.  Cuando ocurre un desastre, es comprensible una reacción de todos al piso, todos al rescate, pero tales buenas intenciones probablemente conducirán a una respuesta caótica.

Como ya hemos mencionado, en situaciones de crisis, un aspecto relevante es la gestión de los grupos de interés, para lo que se debe considerar los siguientes cinco principios rectores:

1. Identificar todos los grupos de interés relevantes, internos y externos.
2. Evaluar las expectativas y necesidades de cada grupo de interés.
3. Definir el mejor equipo de comunicaciones y los recursos necesarios para su función.
4. Diseñar mecanismos para “enviar” y “obtener” información con relación a las consultas de cada parte interesada.
5. Equilibrar la consistencia y personalización de las comunicaciones, en función al tipo de stakeholder. Si bien el mensaje clave es el mismo, se debe considerar las expectativas y preocupaciones de cada parte.

Otro aspecto relevante ante una situación de crisis es la relación entre los valores de la organización y el trabajo en equipo.  Desafortunadamente, a menudo la respuesta a la crisis y los valores corporativos parecen ir en direcciones opuestas.  Por ello, es crítico abordar este desafío directamente y de manera positiva:  tomar decisiones basadas en valores puede ayudar a unir a la organización y a sus equipos. Podrían emerger más fuertes y unidos que antes.

El estudio de PwC recoge, además, las emociones identificadas por los líderes empresariales al momento de gestionar la crisis. Palabras como “determinado”, “resiliente”, “centrado”, “preparado” y “esperanza”, estuvieron entre las más mencionadas por los encuestados. ¿Qué nos dice esto? Que las emociones son extremadamente poderosas y relevantes, y que la experiencia de la crisis sin duda altera el equilibrio químico del comportamiento humano en formas que son imposibles de predecir.

Las compañías exitosas son conscientes que ningún sistema, datos o software ayudará por sí solo a manejar una crisis de manera efectiva y eficiente si su personal clave no da un paso al frente; y si la organización no cuestiona su posición:

• ¿Están sus decisiones comerciales cotidianas alineadas con sus valores?
• ¿Qué tan seguro está de que, en el calor de una crisis, esas decisiones parecerán auténticas para esos valores?
• ¿Están sus comunicaciones de crisis en línea con las necesidades de todos sus grupos de interés?
• ¿Está bien equilibrado su equipo de respuesta a crisis?
• ¿Ha puesto a prueba su plan de respuesta a la crisis?

El espectro de gestión de crisis – preparar, responder, emerger más fuerte – también se aplica a las personas clave que dirigen una empresa.  Una crisis bien administrada se traduce en trabajo en equipo y un refuerzo de los valores organizacionales, y de la entidad en su conjunto, bajo un enfoque top to bottom; lo que sin duda puede otorgar una ventaja competitiva a largo plazo, agregar valor y garantizar la supervivencia empresarial.  Recordando a Elsa Punset:  “Cambiar de opinión en tiempo de crisis es fundamental para poder sobrevivir, tanto en crisis económicas como personales.”